AI Top Business Leaders México | Entrevista editorial
Farmacias del Ahorro ha comenzado su recorrido con la inteligencia artificial (IA) desde un punto reconocible para muchas organizaciones: entusiasmo, múltiples iniciativas y poca estructura común. Los primeros proyectos han llevado a la empresa a replantear el camino. Tras varios meses dedicados a analizar sus avances, observar experiencias de otras organizaciones e involucrar a la alta dirección, ha creado PotencIA, un programa de adopción y transformación basado en cuatro pilares: personas, procesos, tecnología y datos.
Hoy, la empresa ya lleva agentes de IA a producción, pero todavía no busca delegar de forma autónoma procesos centrales del negocio. Para Hernán Garza, Head of AI and Innovation de Farmacias del Ahorro, escalar requiere primero construir una organización capaz de confiar en la tecnología, aprender a utilizarla y determinar dónde puede aportar valor.
"Una transformación de esta magnitud no se aprueba, sino que se lidera. "
¿Qué han tenido que cambiar después de los primeros proyectos con IA?
Al inicio vivimos un desborde de entusiasmo. Empezamos a implementar proyectos sin suficiente estructura y, en algunos casos, intentábamos incorporar IA a procesos que ni siquiera habíamos replanteado. Visto en retrospectiva, fue positivo porque nos mostró dónde no estábamos listos.
Dimos un paso atrás para entender dónde estaba la tecnología, qué hacían otras empresas y qué recomendaban no hacer. Involucramos a la alta dirección desde la concepción de la estrategia. De ahí nació PotencIA, nuestro programa de adopción y transformación, construido sobre cuatro pilares: personas, procesos, tecnología y datos.
La ruta es iterativa. Internamente la describimos como gatear, caminar y correr. Hoy estamos caminando: llevamos agentes de IA a producción y empezamos a generar valor. El siguiente paso será transformar procesos centrales del negocio, pero no queremos darlo sin tener antes los cimientos necesarios.
¿Dónde están poniendo el foco para pasar de adopción a transformación?
Primero, necesitábamos un lenguaje común sobre qué puede hacer la IA y qué no. En paralelo, creamos un AI Council (consejo de IA) con alta dirección, mandos medios y expertos en IA. El liderazgo pasó de patrocinador a corresponsable de la adopción en cada área.
Ahora construimos un centro de excelencia: el negocio gobierna y prioriza; TI habilita infraestructura, integraciones y tecnología. Concentramos los esfuerzos en tres dominios: experiencia del cliente y comercio agéntico; salud y acompañamiento al paciente; e inteligencia de negocio. PotencIA trabaja transversalmente en la productividad individual.
El programa fijó una meta de liberar 100.000 horas de trabajo mediante mejoras de productividad. En los primeros meses registramos más de 260.000 consultas en Gemini y, según nuestra metodología interna, estimamos 30.000 horas potencialmente liberadas. A ese ritmo, la proyección anual alcanza las 120.000 horas. El reto es convertir ese tiempo en trabajo de mayor valor estratégico.
¿Qué problemas concretos están resolviendo ya con IA?
En experiencia del cliente, partíamos de un catálogo creado durante más de 30 años para operar en tienda. El crecimiento del comercio electrónico y del "marketplace" exigía información más rica. Con Google implementamos un proyecto que mejora descripciones y metadatos y estandariza imágenes. Ya está operativo y medimos su impacto en experiencia, conversión y búsqueda, mientras nos preparamos para el comercio agéntico.
En salud buscamos acompañar al paciente durante su tratamiento de control de peso, no limitarnos a la transacción. Lanzamos un agente en la aplicación y WhatsApp que lo orienta, acompaña sus objetivos y canaliza con especialistas cuando requiere atención profesional. Un mes después tenía 20.000 usuarios, sin promoción específica, y detectábamos un uso recurrente.
El tercer caso, María, aborda los silos de información. Integra datos de ventas, inventario, faltantes y tendencias de compra para analizarlos mediante lenguaje natural e incorpora el contexto con el que interpretamos la información dentro de la empresa.
"Si no gobiernas bien el dato y no lo tienes realmente ordenado, la IA no va a solucionar ese problema: lo que va a hacer es magnificarlo".
¿Qué está resultando más difícil de lo esperado?
Un reto es la velocidad. Al principio, preparábamos contenidos con semanas de anticipación y, al utilizarlos, la tecnología ya había cambiado. Encontrar tiempo para aprender es otra dificultad. Diseñamos contenidos breves, talleres prácticos, sesiones abiertas "Office Hours" y seguimiento continuo. Después de 15 semanas, el 85% del personal corporativo utilizaba estas herramientas.
También aprendimos que no todo necesita IA. Algunos problemas requieren rediseñar procesos, cambiar reglas de negocio o utilizar otra tecnología. Cada iniciativa pasa por una evaluación de valor y viabilidad. A esto se suman problemas de confiabilidad de los modelos, datos e integraciones. Si el dato está mal gobernado, la IA no corrige el problema: lo magnifica.
¿Dónde ve a México en esta ola de adopción?
Veo un futuro prometedor. Según los últimos datos del Microsoft AI Economy Institute (México), el 20% de la población en edad laboral utiliza IA generativa, frente al 17,8% global. En el primer trimestre de 2026, México avanzó 2,3 puntos porcentuales en adopción, frente al 1,5 de la media global.
Nuestra ventaja competitiva no está en competir en la capa de infraestructura, donde la batalla se concentra principalmente en Estados Unidos y China, sino en ejecutar proyectos y generar valor con la tecnología disponible.
Para aprovechar esa oportunidad, las empresas necesitan prepararse. Implementar IA sin tener listos los procesos, las personas, la tecnología y los datos puede generar resultados decepcionantes. También necesitamos legislación y políticas que faciliten el avance. Hoy, la adopción puede ser una ventaja competitiva; pronto será una capacidad esperada.
¿Qué aprendizaje se lleva de este recorrido?
La transformación con IA es 80% cultural, de mentalidad y de psicología, y 20% tecnología. La tecnología ya está disponible; la gran batalla está en que las personas entiendan el cambio, pierdan el miedo, desarrollen curiosidad y sepan utilizarla.
También aprendimos que el liderazgo no puede limitarse a aprobar la iniciativa: la alta dirección debe entender el valor y participar activamente en el cambio. Puedes tener la mejor infraestructura y el modelo más avanzado, pero si la persona frente a la pantalla siente miedo o no confía en la herramienta, la innovación se detiene.
"La tecnología avanza a una velocidad, pero las organizaciones avanzan a la velocidad de la confianza".