Presentamos un simple pero poderoso marco para crear un plan.
nLa crisis actual se debe a un problema de salud: todavía no tenemos un tratamiento o una vacuna para la COVID-19. Los directivos tienen poco control sobre eso. Pero hasta que se resuelva ese problema de salud, los lugares de trabajo serán sitios en los que las personas infectadas podrían contagiar a otras. Esto crea un problema de gestión que requiere soluciones de gestión, algo que los directivos sí pueden controlar.
nnEl problema de gestión se debe a la falta de información... Si tuviéramos información, no habría crisis económica.
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El problema de gestión consiste en la duda de si las empresas deberían reabrir y cómo, dado que la propagación del virus en los lugares de trabajo sigue siendo una amenaza real. Este problema de gestión nace de la falta de información: no sabemos quién tiene el virus (el contagiado), quién lo tuvo (el inmune) y quién nunca lo ha tenido (el vulnerable). Si tuviéramos esa información, no habría crisis económica. Simplemente exigiríamos que las personas contagiadas se pusieran en cuarentena, mientras que la gran mayoría de los sanos seguirían con su vida habitual. En otras palabras, el hecho de no disponer de esa información nos está costando 336.623 millones de euros al mes a nivel mundial, según una estimación. En ausencia de esa información, el inicio de la recuperación económica requiere que resolvamos el problema de gestión.
nHay dos tipos de soluciones a ese problema. Primero, las soluciones basadas en la información implican predecir quiénes son los contagiados y, quiénes los inmunes, y luego usar esta información para decidir quién vuelve al trabajo. En segundo lugar, dado que estas predicciones serán inevitablemente imperfectas, están las otras soluciones por defecto: tecnologías y procesos que limitan la propagación del virus cuando las personas contagiadas regresen al trabajo. El confinamiento es la solución más extrema; reabrir los negocios requiere otros enfoques más matizados.
nSoluciones basadas en la información
nHay una variedad de formas de reunir información sobre quiénes tienen más probabilidad de estar contagiados. La más obvia es que las personas pueden someterse a la prueba de diagnóstico del nuevo coronavirus (por ejemplo, con hisopos nasofaríngeos). Estas pruebas a veces son poco fiables, no siempre están disponibles y los resultados pueden tardar unos días. Aun así, con el tiempo, esta situación debería mejorar. Al final, prevemos que las organizaciones realizarán test masivos y frecuentes a sus empleados.
nOtra forma de conseguir la información consiste en controlar los síntomas, especialmente los leves que el enfermo podría no notar. En algunos países, las personas ya son sometidas a controles de temperatura antes de poder entrar a una oficina, restaurante, avión o transporte público. Esto es útil, pero no perfecto: algunas personas con fiebre no tendrán el coronavirus, mientras que otras sin fiebre podrían estar infectadas. Combinar los controles de temperatura con otra información de diagnóstico, como las radiografías de tórax en los hospitales y los niveles de oxígeno en la sangre, podría mejorar la precisión. Estas formas de recogida de información pueden ser menos precisas que las pruebas directas para detectar el virus, pero para los empleadores podrían ser más baratas, más rápidas y más fáciles de implementar de forma regular y a gran escala.
nTambién hay maneras de monitorizar diferentes partes del lugar de trabajo en busca de signos de un brote, incluso sin saber quién está infectado. Se están desarrollando sensores que podrían detectar el coronavirus en el aire. Otras pruebas pueden identificar rastros en aguas residuales. Las herramientas de aprendizaje automático podrían combinar todo eso con la información de otros sensores para predecir la probabilidad de que alguien esté infectado en un edificio o en un barrio y ordenar pruebas individuales para todos. En nuestro libro Prediction Machines, describimos cómo los avances en inteligencia artificial (IA) permiten predicciones cada vez más complejas de una amplia variedad de fuentes de datos como estas.
nEl problema es que las soluciones basadas en la información son probabilísticas, por lo que los errores son inevitables. El fraude con tarjetas de crédito es un buen ejemplo. Supongamos que un banco recibe una advertencia de que una transacción con una tarjeta de crédito tiene 1 % de probabilidad de ser fraudulenta. ¿Debe el banco negar la transacción o permitirla? ¿Cómo debería esto depender de la rentabilidad del cliente para el banco?
nLo mismo ocurre con el coronavirus: ¿debería un negocio seguir funcionando si existe 1 % de posibilidades de que una persona infectada pase por la puerta? ¿Qué ocurre con una probabilidad del 5 % o del 0,1 %? La respuesta depende de los beneficios frente a los costes, de la necesidad de reabrir el lugar de trabajo físico frente al riesgo de contagio. De hecho, esta es la razón por la que los supermercados, farmacias y otros negocios esenciales han permanecido abiertos durante la crisis sin una solución efectiva basada en la información: porque los beneficios de permanecer abiertos son obviamente enormes. Por otro lado, muchas empresas de servicios profesionales pueden funcionar bastante bien en remoto, y por eso sus espacios de trabajo físicos permanecen cerrados.
nIncluso si no es posible reducir a cero la probabilidad de que el virus entre al lugar de trabajo, se podría limitar su impacto con las soluciones por defecto.
nSoluciones por defecto
nHasta que las soluciones de gestión basadas en la información que hemos expuesto anteriormente no avancen, las soluciones por defecto serán el enfoque principal que los directivos utilicen para reabrir sus negocios.
nLas decisiones que anteriormente se tomaban únicamente en función de la productividad y la eficiencia ahora también deben considerar la posibilidad de contagio. En la industria de los restaurantes, el flujo de personas que entra y sale de la cocina se ha convertido en un problema de gestión de riesgo de contagio. En el sector de la moda al por menor, las decisiones sobre si abrir los probadores o permitir que los clientes prueben los productos también se han convertido en problemas de gestión de riesgo de contagio. Pasar de documentos físicos a digitales reduce el riesgo de contagio y aumenta la eficiencia y ahorra papel. El riesgo de transferir el virus mediante el intercambio de dinero en efectivo incrementa los beneficios relativos de los sistemas de pago digital.
nHasta la fecha, hemos visto dos tipos de soluciones generales por defecto. El primer tipo no cambia la cantidad o la naturaleza de las interacciones, sino tiene como objetivo lograr que esas interacciones sean menos arriesgadas. Las mascarillas, los puestos con desinfectantes de manos y las pantallas de metacrilato en los mostradores de recepción y en las cajas de tiendas representan ese grupo de medidas.
nEl segundo tipo son las soluciones que aspiran a que las personas interactúen menos. Incluyen rediseñar los espacios físicos (para minimizar las interacciones o las superficies de mucho contacto), los flujos de trabajo (para permitir que el trabajo se realice en paralelo o por partes en vez de conjuntamente) y los procesos de gestión de personas (para minimizar las interacciones entre grupos o equipos). Las reducciones de la capacidad, ya sea de empleados (a través de despidos y ceses) o de clientes (con límite de ocupación), también entran en esta categoría.
nLas soluciones por defecto suponen costes adicionales a las empresas. Hay gastos directos para equipos de protección y la limpieza más frecuente. Si la solución por defecto implica reducir la capacidad, los beneficios se reducen. Al final, el rediseño de los espacios, de los flujos de trabajo y de los procesos puede conducir a una menor productividad, a una mayor ineficiencia o a una menor satisfacción laboral. Por supuesto, ciertos cambios podrían aumentar la productividad. Algunos negocios, especialmente en las ciudades muy pobladas como Nueva York (EE. UU.), informan que el teletrabajo ha aumentado la productividad, principalmente porque elimina los largos traslados diarios.
nnA medida que la desescalada avanza, muchos CEO de grandes empresas deberán empezar a comportarse como presidentes y primeros ministros.
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Los diferentes tipos de empresas aplican de manera distinta las soluciones por defecto. Es más fácil mantener la distancia social en los centros de jardinería que en los salones de belleza. Algunas empresas optan por no abrir aunque lo tengan permitido: muchos restaurantes han decidido mantenerse cerrados porque con la medida del alejamiento social, no pueden permitir la entrada de clientes suficientes al mismo tiempo para compensar los costes de la limpieza y otro tipo de trabajadores.
nLas opciones
nLos CEO son los responsables de diseñar las soluciones basadas en la información y por defecto de su propia organización. Deben decidir cuánta información reunir sobre los contagiados e inmunes; cómo recogerla y con qué frecuencia; y cómo actuar en función del riesgo que su empresa está dispuesta a asumir. También deben decidir cómo cambiar los procesos diarios para limitar la propagación de la enfermedad en caso de que una persona contagiada llegue a su lugar de trabajo, y calcular cómo afectarán esos cambios tanto a la seguridad como a la productividad. No tiene sentido traer a los trabajadores de vuelta a la oficina si las soluciones por defecto les impiden realizar su trabajo mejor que en sus casas.
nTodas estas decisiones determinarán si su negocio sobrevive y prospera mientras esperamos un tratamiento o una vacuna, e implican calcular las compensaciones calculadas, comprender los riesgos y estar dispuesto a innovar.
nA medida que la desescalada avanza, muchos CEO de grandes empresas deben empezar a comportarse como presidentes y primeros ministros. Informarán sobre su número de contagiados y fallecidos, deberán explicar sus estrategias para mantener planas sus curvas, decidirán con qué rapidez suavizarían las medidas de aislamiento y pasarán al modo de gestión de crisis cuando ocurra un brote.
nAlgunos seguirán el modelo de Estados Unidos y otros, el de Suecia. Los casos atípicos, aquellos que eligen estrategias inusuales o experimentan más contagio que otros, serán analizados. Su desafío reside en que cada decisión que tomen implica un equilibrio entre los beneficios a corto plazo y la seguridad, y por lo tanto asumen algún riesgo. Si ocurre una tragedia, como probablemente pasará en algunos lugares, la pregunta no será quién tiene la culpa sino si el riesgo que asumieron fue racional.
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