El jefe de estrategia reunió a 20 gerentes de diferentes áreas de la empresa para llevar a cabo varios talleres que exploraron el modo en que la enfermedad podría afectar a la capacidad de UPS para servir a sus clientes. El objetivo era examinar y ensayar respuestas ante varios escenarios. Los participantes pensaban en cinco de ellos, cada uno de los cuales describían los posibles orígenes de una pandemia, las consecuencias, y los planes de contingencia que UPS podría implementar.
Por suerte, la pandemia de la gripe aviar no se materializó. Sin embargo, en abril de 2010, un desconocido (e impronunciable) pequeño volcán en Islandia comenzó a lanzar toneladas de cenizas al aire, interrumpiendo los viajes por toda Europa y obligando a la terminal aérea de UPS en Colonia, Alemania, a cerrar. UPS se dio cuenta de que, al igual que en algunos de los escenarios de la pandemia, el transporte aéreo sería imposible en algunas regiones. Y gracias a que entendía las consecuencias, pudo adaptar sus planes de contingencia contra la gripe a la erupción volcánica. La compañía desvió vuelos desde los centros afectados en Europa a Estambul, Turquía, y dirigió su red de camiones para entregar los paquetes a través de largas distancias en tierra. El servicio no fue interrumpido.
Este incidente ilustra la naturaleza cambiante de las crisis a las que las empresas—y las economías—deben enfrentarse dentro de nuestro cada vez más rápido, complejo e interconectado mundo. UPS no fue sólo una empresa independiente enfrentándose a un problema. Más bien, fue un componente crítico de la infraestructura de comercio global. Si la erupción volcánica hubiese sido más grande o más prolongada, o si UPS hubiese sido incapaz de responder con rapidez y eficacia, las consecuencias podrían haber provocado—y amplificado—otra serie de crisis a lo largo de las industrias de envíos y las aerolíneas, las innumerables empresas que dependen de ellas, y en última instancia la economía global.
Por supuesto, nos hemos enfrentado a graves crisis con anterioridad. La década de los 70, por ejemplo, trajo el embargo de la OPEP y las líneas de gas: la guerra en Oriente Medio, Vietnam y Camboya; los Papeles del Pentágono; el Watergate; una renuncia presidencial; la estanflación; la casi bancarrota de Nueva York; y la revolución iraní y la crisis de rehenes. Sin embargo hoy día las crisis parecen venir más a menudo, se desarrollan más rápidamente y afectan a más componentes. En 2008, el desastre de las hipotecas de alto riesgo en los Estados Unidos rápidamente agitó a los mercados locales, derribando los bancos nacionales de inversión que poseían las defectuosas hipotecas en forma de complejos bonos. A medida que cundió el pánico en los medios de comunicación e Inte et, la naturaleza interconectada del mundo provocó un efecto en cascada. Gran parte del daño fue contenido por una rápida acción por parte de los gobie os nacionales, pero no pudimos escapar del hundimiento del mercado de valores, unos rescates sin precedentes que llevaron a la deuda nacional a alcanzar un nivel potencialmente invalidante, y el aumento del desempleo—efectos que se han extendido por otras regiones y países.
Este fenómeno de crisis sin fin del siglo XXI en realidad comenzó en la década de los 90, cuando surgió la red. Gracias a un aumento masivo de la potencia computacional y la expansión de la economía global del conocimiento, el mundo está densamente y casi instantáneamente interconectado. Y gracias al componente ubicuo de la comunicación, todos sabemos de una crisis tan pronto como sucede, por lo que lo local inmediatamente se hace mundial. Basta con recordar la rapidez con que las imágenes del petróleo brotando del pozo de BP en el Golfo de México se difundieron en todo el mundo la primavera pasada.
En este ento o, la planificación, el aprendizaje y la reflexión son muy a menudo sustituidas por la reacción en estado puro. Nuestros líderes de negocios y en el gobie o van de crisis en crisis, aplazando las agendas estratégicas para hacer frente a cada nueva sorpresa. De hecho, las crisis en cascada se han convertido en el orden del día. Y esto crea importantes retos operacionales y estratégicos. En medio de tal complejidad, no es de extrañar que la tenencia promedio de un director general de una gran compañía de EE.UU. sea tan sólo de seis años—y va en descenso.
Este mes, Business Impact se centrará en una variedad de modelos de predicción y métodos de simulación que permiten a los líderes de negocios y tecnológicos anticipar las sorpresas y ganar ventaja. Los científicos informáticos y los matemáticos se han unido con expertos en todos los campos para crear modelos de futuro que van desde el seguimiento de cómo podría extenderse una pandemia al uso de datos de búsqueda y feeds de Twitter para anticipar lo que los consumidores van a comprar.
Algunos de los modelos tienen como objetivo responder a grandes preguntas en áreas inesperadas, tales como el modo en que la educación se podría mejorar o si el matrimonio va a sobrevivir. Otros modelos se dirigen a incógnitas valoradas en miles de millones de dólares a las que deben hacer frente las industrias más grandes del mundo; los expertos han diseñado modelos para el pronóstico del tráfico en las redes inalámbricas, con lo que evitar colapsos en el futuro y anticipar si la basura espacial se estrellará contra los satélites responsables de la comunicación global. A pesar de todo, es importante mantener una mirada escéptica. ¿Puede realmente predecirse el futuro, dado el alto grado de incertidumbre y complejidad en juego? Y de ser así, ¿por qué no se nos avisó mejor de catástrofes tales como la crisis financiera de 2008? Muchos de nosotros estamos de acuerdo con que existían signos abundantes de que había problemas, y las herramientas estaban funcionando, aunque no las tomamos lo suficientemente en serio.
La planificación de escenarios es sólo una de estas herramientas—a pesar de que no trata de predecir el futuro sino presentar varias alte ativas plausibles para cuestionar nuestros supuestos y estrategias. Otros métodos incluyen la minería de datos, el análisis de negocio, el "crowdsourcing", y las redes neuronales. Usados correctamente, pueden ayudar a las organizaciones a desarrollar la capacidad de anticipar las crisis, reconocerlas y hacer un seguimiento a medida que ocurren, y preparar planes de contingencia para lidiar con ellas. Idealmente, estas herramientas también podrían permitir a las empresas aprovechar las oportunidades antes de que los competidores incluso puedan verlas venir.
Peter Schwartz es cofundador y presidente de Global Business Network (GBN), miembro de Monitor Group, y autor de cinco libros, entre ellos The Art of the Long View. David Babington, consultor de Monitor, es Futures Scholar 2010 en GBN.