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El 'corporate venturing' da a las grandes empresas la agilidad de las 'start-ups', y a las 'start-ups', los recursos de una gran compañía.

Negocios

Claves para diseñar una estrategia exitosa de 'corporate venturing'

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Un nuevo informe de IESE Business School ha entrevistado a directores de innovación de 44 empresas para crear una hoja de ruta con la que las grandes corporaciones pueden encontrar su mejor camino para innovar a la velocidad de las 'start-ups'

  • por Habla el mercado | traducido por
  • 04 Mayo, 2018

La innovación ha dejado de ser una moda empresarial. Se ha convertido en una parte estratégica de los negocios, como demuestra el hecho de que el 70 % de las empresas a nivel internacional esté incrementando la inversión en sus unidades de innovación, según revela un nuevo informe de IESE. Además, el 60 % de dichas unidades se ha creado en los últimos cinco años, lo que pone de manifiesto que la innovación ha venido para quedarse. Pero la innovación puede tomar muchas formas, y una de las que más fuerza está ganando es el emprendimiento corporativo o corporate venturing.

Bajo este tecnicismo se esconde una cada vez mayor colaboración entre grandes empresas y start-ups, que unen sus fuerzas para exprimir los puntos fuertes de cada una. La solvencia y estabilidad de los gigantes sirve de punto de apoyo a las empresas de nueva creación, cuya mayor agilidad las ayuda a innovar más deprisa. Para ilustrar el auge de esta tendencia, el estudio de IESE pone de manifiesto que las aceleradoras e incubadoras de grandes corporaciones han aumentado de un 2 % a un 44 % en los últimos años.

"En el entorno actual de cambio constante, es imprescindible que las corporaciones y las start-ups colaboren para mantener la velocidad de innovación necesaria", confirma el director de Opinno Europe, Tommaso Canonici, cuya consultora ha colaborado en el estudio. Grandes firmas como ENEL, Intel, Siemens, Xerox, GE, IBM, Lucent y Merck han desarrollado este modelo durante años: aceleradoras e incubadoras corporativas, fondos de capital riesgo corporativo, hackathones y solución de retos, son algunos ejemplos de los mecanismos usados.

La unión entre estos dos tipos de actores no está carente de desafíos, pero muchos de ellos perciben las diferencias en sus ADN como una oportunidad. Por ejemplo, la falta de recursos de una start-up puede ser compensada con los de una corporación. Mientras que la dificultad de ejecutar un proceso de innovación en una gran empresa puede verse fortalecida con la ayuda de start-ups veloces e innovadoras.

Como cualquier cosa nueva, puede resultar complicado analizar y valorar sus ventajas, dado que no hay demasiados ejemplos o experiencia que la avalen. Los directores de innovación de grandes empresas no siempre disponen datos históricos sobre estas estrategias. Así que les cuesta mucho responder a preguntas como: ¿qué mecanismo de corporate venturing es más adecuado para mi negocio?, y ¿cómo podría evitar los errores que otros han cometido anteriormente o aprender de los que lo han logrado?

El objetivo del estudio de IESE es, precisamente, despejar estas dudas. Para ello, la investigación ha contado con entrevistas a 46 directores de innovación de 44 grandes corporaciones líderes en su sector. A partir de su experiencia, el estudio ofrece datos para facilitar la creación y el crecimiento de unidades de corporate venturing.

¿Cuánto cuesta?

Entre sus hallazgos, la investigación ha descubierto que el rango de inversión económica necesaria para construir cada mecanismo no suele superar una media de 350.000 euros. Aunque esta cifra no vale para los fondos de capital riesgo corporativos orientados a invertir en start-ups. De hecho, en este caso, el estudio revela que, entre las empresas analizadas, estos fondos tienen un tamaño medio de nueve millones de euros.

Otra de las lecciones del informe de IESE es que los plazos estimados para generar cada mecanismo rondan los nueve meses. Aunque, de nuevo, la creación de fondos y la decisión de las adquisiciones suele requerir más tiempo.

En cuanto al embudo de oportunidades por mecanismo, destacan las aceleradoras corporativas, que se suelen integrar en la empresa, el 13 % de las oportunidades candidatas externas. Por el contrario, en el caso de los fondos y las incubadoras corporativas, esta cifra se reduce al 0,2 %.

La hora de elegir

A la hora de escoger entre las distintas estrategias para llevar a cabo un proyecto de emprendimiento corporativo, el estudio revela que los directores de innovación siguen ciertos patrones en función del sector, y que estos patrones dependen del nivel de madurez de sus unidades de corporate venturing. Por ejemplo, sectores como el aeroespacial y el de alta tecnología tienen más experiencia en el emprendimiento corporativo que otros como el alimentario. Además de estas industrias, plenamente asentadas en el corporate venturing, las empresas se clasifican en otros dos grupos: las que están escalando hasta consolidarse y las que acaban de empezar a construir su estrategia.

Gráfico 1: Nivel de madurez de las unidades de corporate venturing por sector. Crédito: IESE.

Cada una de estas etapas muestra ciertas preferencias a la hora de elegir mecanismos de emprendimiento corporativo, según afirma el estudio. En los inicios, las corporaciones suelen empezar con mecanismos de implementación rápida y bajo coste, como las scouting missions (30 %). En la fase de escalado, empiezan a ganar también protagonismo las incubadoras corporativas (20 %) y los fondos internos de capital riesgo (20 %). Por último, en la fase de consolidación, el mecanismo predominante son las aceleradoras corporativas (37 %).

Olvídese de la inversión

Para que una empresa sepa escoger cuáles de estos mecanismos le resultarán más efectivos, los directores de innovación suelen priorizar dos aspectos: el nivel de innovación que se busca (36 %) y el retorno de la inversión, tanto temporal como económica (22 %). Pero el estudio ha descubierto que cuando la empresa ya ha elegido y lanzado su estrategia, la prioridad cambia. En esta etapa, el 40 % de las empresas suele centrarse en el retorno de la inversión a corto y medio plazo de cada oportunidad.

Gráfico 2: Promedio ponderado de los indicadores de rendimiento para medir las oportunidades de la unidad de 'corporate venturing'. Crédito: IESE.

"Este foco cortoplacista es un peligro", apunta la profesora de IESE Mª Julia Prats. La experta considera: "En el ámbito de la innovación, dar demasiado peso al rendimiento financiero a corto plazo puede ser contraproducente, ya que podría provocar la pérdida de oportunidades con gran potencial a largo plazo, como por ejemplo ideas disruptivas que necesitan tiempo para prosperar".

Si algo queda claro del estudio del IESE es que, aunque hay muchas maneras de innovar en las grandes corporaciones, "el corporate venturing es una solución en auge para obtener oportunidades innovadoras a gran velocidad", afirma el director de proyectos del Centro de Iniciativa Emprendedora e Innovación de IESE, Josemaria Siota. En su opinión, "Los ejecutivos deben tener una visión a medio y largo plazo para que ésta dé sus frutos, y deben ser diligentes al diseñar un modelo que se alinee con los objetivos de la empresa".

Si quiere más información y descubrir las claves para diseñar con éxito una estrategia de corporate venturing, puede descargar el estudio completo en este enlace.

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