.

El CEO de Sanitas y de Bupa para Europa y Latinoamérica, Iñaki Ereño.

Negocios

"No podemos permitirnos usar inadecuadamente los datos del paciente"

1

Para el CEO de Sanitas, Iñaki Ereño, las innovaciones tecnológicas como el 'big data' y la inteligencia artificial aplicadas al sector salud no solo ayudan a que las compañías sean más ágiles, su foco principal debe estar en mejorar la experiencia del cliente

  • por Alba Casilda | traducido por
  • 04 Junio, 2018

"Las compañías del mundo sanitario viven de la confianza que generan, de su reputación", sentencia el CEO de Sanitas, Iñaki Ereño. Considera que las empresas como la suya, especializada en seguros y servicios de salud, no deben olvidarse de eso, sobre todo, ahora que el sector está viviendo una gran transformación a causa de las tecnologías que trabajan con datos de los pacientes.

Pero más allá del reto de gestionar la información de forma correcta, los datos pueden ayudarnos a "construir modelos de prevención que sirvan para anticiparnos a las enfermedades", indica. Ereño vive estos cambios con entusiasmo y asegura que es crucial incluir a toda la comunidad sanitaria en este nuevo escenario para que las innovaciones cumplan su misión: generar un impacto positivo en la salud de las personas.

Una de las 10 Tecnologías Emergentes que MIT Technology Review ha seleccionado en 2018 son los estudios genéticos masivos, capaces de encontrar rasgos comunes en el ADN de las personas para predecir posibles enfermedades. ¿Cómo valora esta nueva tecnología?

Primero, es importante preguntarse: "¿esto tiene interés para mí y para mis pacientes?" En este caso, es incuestionable.

Las compañías de asistencia sanitaria nos enfrentamos a un fenómeno derivado de la transformación digital. Cada vez habrá menos gente dispuesta a iniciar una relación contigo como lo hacía en el pasado, una relación que incluía 20 años de lealtad a una empresa de seguros. Así que tenemos que prepararnos para encontrar motivos de vinculación con las personas, la secuenciación genómica va a ser uno de ellos. De hecho, ya es una commodity, porque su coste es totalmente asumible.

Lo que todavía no es una commodity es interpretar esos datos y administrarlos para ayudar al cliente a gestionar mejor su salud. Compañías como la nuestra han encontrado una razón muy sólida en la administración de esos datos para seguir construyendo una relación a largo plazo con los pacientes.

¿Cómo están aplicando en su organización este uso del big data y de la inteligencia artificial?

Hace cuatro años rediseñamos por completo nuestra área de datos. Hemos creado un data lake que empezó a estar operativo a finales del año pasado. Esto nos permite operar en entornos con datos diferentes y extraer información menos planificada.

¿Hasta qué punto es ético conocer las probabilidades que tiene un paciente de padecer una enfermedad más o menos grave?

En esta industria, la deontología en nuestra relación con el paciente es la que manda en todo. Una organización como esta vive de su reputación. No podemos permitirnos hacer un uso inadecuado de los datos del paciente. Hay que llegar a un acuerdo con el paciente y comprometerse a unas actuaciones que se rijan según unas reglas explícitas y conocidas por ambas partes durante una serie de años.

Es cierto que la secuenciación genómica da unos datos muy interesantes, pero los datos epigenómicos son más relevantes. Estos se refieren a los cambios en el modo en que los genes se activan o desactivan por factores como la edad, el medio ambiente y los estilos de vida, como la alimentación, el ejercicio o los medicamentos, por ejemplo. La idea es preservar esa información para construir planes de salud adecuados. 

A raíz del uso de esta gran cantidad de datos genéticos, ¿han detectado oportunidades relacionadas con el desarrollo de negocios de prevención de enfermedades?

Lo importante es lo que hay detrás de todos estos datos. Hace unos años creamos el Servicio de Promoción de la Salud, una plataforma compuesta por 40 profesionales médicos, principalmente del área de la enfermería. Atienden a los pacientes por teléfono, a través de la página web y, ahora también, mediante apps. Se ajustan a una serie de programas de salud preventivos. Hay algunos para patologías crónicas, como diabetes o hipertensión. También se ofrecen planes de estilo de vida, por ejemplo, de preparación física o de nutrición. Con esa base común, el año pasado realizamos 100.000 programas adaptados a las circunstancias de los pacientes

Si los datos pueden prever que una persona va a padecer una enfermedad, ¿se podrían diseñar paquetes de salud especiales para esa persona y ofrecer, por ejemplo, algún descuento?

El pensamiento que tenemos es que, si prevemos que una persona va a tener una enfermedad dentro de unos años, vamos a intentar construir con esa persona un programa de salud y un programa de hábitos de vida para que su enfermedad no se produzca.

¿Ya están llevando estos datos a la vida real? ¿Han mejorado algún servicio gracias a estos análisis?

Disponemos de datos completos en nuestra red propia de hospitales y centros médicos. Estos datos nos están permitiendo tomar ciertas decisiones. Por ejemplo, estamos dimensionando los espacios de urgencias según los datos que tenemos sobre lo que ocurre en nuestros centros.

¿Han detectado si esta sensibilidad hacia los datos también está llegando al mundo corporativo para que las empresas conozcan mejor a sus empleados y se interesen por su salud, por ejemplo, para evitar el absentismo o para fomentar que estén más contentos?

En algunos países sí está ocurriendo. En España se ve menos, ya que todavía hay mucha discusión sobre el coste de ese tipo de acciones. Cuando explicamos a las empresas que hemos diseñado 100.000 programas personalizados basados en 30 conceptos base, no encontramos mucha acogida.

Pero estoy convencido de que, poco a poco, crecerá el interés, porque da nuevas oportunidades a las compañías. Hasta ahora sólo existía la posibilidad de dar a los empleados una cobertura de seguros privada o no. Ahora también puedes ofrecer a la plantilla esos 30 programas para que cada uno se apunte al que más le interese.

Esto tiene sentido, entre otras cosas, porque el 56 % de los españoles tiene una patología crónica. Si eres diabético, te puedes apuntar al programa de diabetes. Si eres una persona mayor, te puedes apuntar al programa especializado en este público. Son pequeñas píldoras de salud muy fáciles de gestionar. En el fondo es una nueva forma de mejorar el bienestar de los empleados.

Para comercializar estos productos, ¿es ofrecer un mejor servicio lo que le diferencia de la competencia?

Sí. Hace un año y medio empezamos con el lanzamiento masivo de nuestras capacidades digitales alrededor de la marca Blua. Somos la única compañía que te permite tener una consulta con tu médico a través del teléfono móvil. Eso nos está ayudando mucho en las ventas. También puede ocurrir que alguien no compre el producto Blua, pero que aprecie estar en una compañía que ofrece ese tipo de cosas.

¿Cuál considera que es el mejor atractivo para distinguirse de los nuevos actores que están entrando en todos los sectores, también en el de la salud?

Los pacientes valoran dos cosas: las credenciales médicas y la reputación. Hay compañías multirramo que han querido entrar en sanidad y les ha ido mal. Ser especialista en salud se valora mucho.

Por otra parte, la reputación tiene que ver con dos cosas: las credenciales médicas y cómo está tratada la marca. En nuestro caso, somos una compañía compleja porque tenemos clínicas dentales, residencias de personas mayores, hospitales, patrocinios deportivos, etcétera. La marca está en muchos sitios. Trabajar y cuidar la marca es fundamental.

¿Cómo vive usted esta transformación del sector? ¿Qué nuevas capacidades necesitan los CEO para abordar estos cambios?

Mi vida es mucho más divertida ahora. Hay que contar con capacidad para ilusionar a la gente, algo que tiene que ver con tus capacidades comunicativas y con tu propia credibilidad. Es necesario dar ejemplo. También es crucial crear un destino al que ir y facilitar el camino para llegar a él. No hay que olvidarse del elemento de la inclusión. Tienes que ser capaz de meter a todo el mundo dentro del mismo saco. Es fundamental establecer un plan y asegurarte de que todo el mundo se sube.

¿Cómo han acogido estos cambios los perfiles muy especializados, como médicos y científicos?

En todas las comunidades siempre existe un grupo de pioneros. En el caso del proyecto Blua, contamos con 250 médicos pioneros. En Sanitas tenemos lo que técnicamente llamamos "provisión propia". Tenemos dos millones de clientes, que realizan 20 millones de actos médicos al año. Tenemos médicos en plantilla, que trabajan en nuestros hospitales y clínicas. Esto nos permite llegar a un hospital, reunir a nuestros médicos y contarles nuestros planes. Algunos se suman por ilusión y otros por disciplina. Esto nos permite aprender mucho. Ahora estamos en una fase de salir del entorno de los centros Sanitas e ir a otros hospitales y contarles nuestro plan para que se suban al carro.

¿Cómo se encuentra a esos pioneros?

Aquí el tema económico hay que hablarlo claramente desde el principio. Nosotros trabajamos con 40.000 médicos en España. Es un error implantar iniciativas sólo para bajar el coste de la consulta. Te tienes que comprometer de verdad con los médicos y asegurarles que estas iniciativas les van a permitir atender mejor a los pacientes.

Nosotros les damos la posibilidad de que pasen consulta a través del teléfono móvil. Algunos deciden estar de guardia en el móvil porque lo quieren hacer así. Es una decisión suya. Nosotros les pedimos que se sumen a esto porque es un nuevo canal de comunicación y queremos ofrecérselo a los pacientes. Todas las innovaciones están dirigidas a mejorar la experiencia del paciente.

Como CEO de una empresa de salud, ¿cuál cree que el indicador de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) más importante?

Nuestra filosofía en esta transformación es mejorar la experiencia de usuario para mantener nuestra diferenciación y entrar en otras orillas donde antes no estábamos. Nos hemos propuesto alcanzar tres KPI de aquí a 2020. El primero es que el 25 % de las consultas se hagan en soporte digital. Ahora mismo estamos en un 4 %, queda mucho por hacer. El segundo KPI es que el 50 % de los clientes de Sanitas se comunique con nosotros de forma totalmente digital. Hoy estamos cerca del 30 %. El último KPI es alcanzar el 75 % de NPS [Net Promoter Score, que mide el índice de recomendación de los clientes]. Hoy estamos en más de un 50 %.

¿Considera que estas métricas van a tener un impacto en la salud de las personas?

Todo se retroalimenta. Si hago un 25% de consultas a través de soporte digital, quiere decir que yo soy mucho más accesible a mis pacientes. Por tanto, les puedo dar mejor salud. Que el 50% de los pacientes esté digitalizado significa que la gente se encuentra cómoda en este nuevo entorno. Por su parte, el 75 % de NPS es un poco más complejo. En nuestro caso, lo medimos por micromomentos y el 75 % es la media de todos esos instantes. Los micromomentos pueden ser buscar un médico, cerrar una cita, cómo ha ido la cita, qué datos han tenido los pacientes durante la cita, cómo se encuentran después de la consulta, etcétera. No es un NPS que pregunta si nos recomendarían a otras personas, pregunta si lo hemos hecho bien en cada uno de esos micromomentos. Así que sí, trabajamos para que todo esto tenga un impacto positivo en la salud de los pacientes.

*Esta entrevista se ha realizado con el apoyo del CEO de Parangon Partners, Antonio Nuñez

Negocios

Los avances tecnológicos están cambiando la economía y proporcionando nuevas oportunidades en muchas industrias.

  1. "Muchas marcas gritaban al cliente, ahora la tecnología nos permite susurrar"

    Para la directora de Estrategia Digital de Ikea España, Mosiri Cabezas, la transformación digital debe abordarse desde la sensatez y no limitarse a seguir las modas y, para ello, destaca la necesidad de conservar la esencia que hace única a cada compañía

  2. La IA ya sabe qué habilidades le faltan y qué cursos debería elegir

    Ante la imposibilidad de las empresas para medir el rendimiento de su inversión en formación online, los proveedores de estos cursos, como Coursera, edX y Udacity, han empezado a usar inteligencia artificial para mejorar la eficacia de sus programas y emparejarlos con los empleados más adecuados

  3. "El comercio 'online' no va a acabar con la tienda física"

    El director general de Alibaba en Europa, Terry von Bibra, considera que "simplemente hay que transformarse" para combinar lo mejor de los dos mundos. Para ello, la empresa está implementando la estrategia del nuevo 'retail' en las tiendas físicas