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El director general de Leroy Merlin España, Ignacio Sánchez

Tecnología y Sociedad

"No se puede pagar lo mismo a todos, hay que dar un salario emocional"

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Para el director general de Leroy Merlin España, Ignacio Sánchez, el talento bien formado, con experiencia y capaz de cooperar es fundamental para el éxito. Por eso, además de potenciar tecnologías como la IA, considera que las compañías deben fortalecer la relación humana con el cliente

  • por Editores de MIT Technology Review en español | traducido por
  • 14 Octubre, 2019

"¿A quién puedes engañar durante 365 días?". La pregunta está escrita en la pizarra que el director general de Leroy Merlin España, Ignacio Sánchez, tiene en su despacho de paredes transparentes. Se la repite a los equipos con el fin de recordarles que la honestidad es imprescindible para que esta empresa de bricolaje, que este año celebra su 30 aniversario en España, continúe teniendo éxito.

El directivo afirma con rotundidad: "No puede haber diferencias entre lo que digo y lo que yo hago". Por eso, recomienda a los responsables de equipo que se ganen el prestigio, el liderazgo y la credibilidad y que actúen de forma ejemplar para apasionar al resto e impulsar los cambios.

Siguiendo esos valores, logró ocupar diferentes puestos de creciente responsabilidad desde que se unió a la compañía en 1993 como controlador de gestión. Nombrado director general hace una década, ahora lidera a 15.000 personas, un talento que considera fundamental para diferenciarse en una era donde las tiendas de acondicionamiento del hogar son físicas y virtuales.

Todos los años MIT Technology Review publica una lista con las 10 tecnologías que pueden cambiar el mundo. En la lista de este año figuran los asistentes conversacionales de inteligencia artificial (IA). ¿Cómo está abordando su empresa la irrupción de la IA?

Es una prioridad absoluta de la compañía. Mi objetivo es crear el departamento más potente de IA para retail de España. Ahora vamos tener una entrada de profesionales masiva: hemos invitado a personas realmente disruptivas que podrán atraer a otras. Queremos que todas las decisiones de compras, pricing, etcétera, estén movidas por algoritmos. Además, hemos invertido 18 millones de euros para crear un almacén totalmente automatizado en Meco [España].

¿Cuándo comenzó a trabajar Leroy Merlin en la implementación de las últimas tecnologías para mejorar el negocio?

Durante la crisis, en 2012, pensamos que en poco tiempo el mundo sería omnicanal y que harían falta herramientas y dispositivos en tienda que permitieran hacer toda la actividad digital. El equipo de venta ya no tiene que ser físico, debe ser omnicanal, y la logística también.

Teníamos 130 proyectos de tecnología por año gracias a los que hemos implementado un montón de cambios, pero vivimos en la insatisfacción permanente. Nuestra nueva web no es una web, es un ecosistema de más de 180 soluciones, e integrar todo eso con requerimientos de milisegundos es difícil.

En los últimos años, hemos empezado a ver una fuerte competencia en el sector retail. ¿Cómo se está enfrentando Leroy Merlin a nuevos actores como Amazon?

El primer eje consiste en crear ese departamento potente de IA. El segundo reside en no olvidar la importancia de las personas, el human to human [de persona a persona]. Queremos una empresa en la que todas las personas estén centradas en el cliente y donde el ser humano sea lo primero.

Por otro lado, queremos una experiencia en tienda genial para que cuando el cliente vaya, se encuentre a cracks, a personas que saben de cocinas más que nadie o de su problema de jardín más que nadie y que les van a aconsejar exactamente lo que necesitan. Ese es el verdadero factor de diferenciación, que los clientes se sientan increíblemente bien en la tienda, pero no por los algoritmos, sino porque la experiencia human to human es buena.

¿Es necesario que la transformación digital esté ligada a una transformación cultural?

Yo digo mucho esta ecuación: "Old  enterprise + new technology =  expensive old enterprise" ["Empresa vieja más nueva tecnología equivale a empresa vieja y cara"]. ¿Cuántos millones se están malgastando en el mundo en tecnología por tecnología sin cambiar nada? Si a una empresa obsoleta le incorporas tecnología de última generación, sigue siendo obsoleta.

¿Qué capacidades cree que necesitan tener los CEO en la actualidad?

La visión del consejero delegado ha cambiado mucho con la crisis. Una de las lecciones que hemos aprendido es la fuerza de la ética. Las cajas de ahorro y las empresas se hundieron porque hubo una falta de ética increíble. En el siglo XXI se valora la ética por primera vez en la historia, porque te posiciona como empresa responsable.

También en la crisis nos dimos cuenta de que el talento es un ecosistema, no una persona. Eso de que el CEO es un dios se ha acabado: tú solo creas las condiciones para que las personas se desarrollen sin límite, sabiendo que el primero que se tiene que desarrollar sin límite eres tú. Tienes que estudiar ahora más que en la carrera y el MBA juntos. Tienes que aprender todo el tema digital y Supply B2C que hasta hace cinco años no existía…

Lo bueno del siglo XXI es que el talento es crítico. Y si el talento es crítico, no puedes crear un ecosistema de alto rendimiento sin talento.

¿Cómo desarrollan y motivan a ese talento?

Nuestra obsesión es que las personas aprendan. Invertimos un montón de dinero y esfuerzo en formación. Pero después yo siempre les digo [a los equipos] una cosa: "Tu carrera profesional es tu responsabilidad, no la mía, y tú tienes que ayudar a que los demás mejoren, porque los individualistas aquí no tienen sentido".

Si en tu compañía te dicen que desarrollando a las personas lo conseguirás todo, te das cuenta de que estás en una autopista y que de vendedor puedes pasar a jefe de sección y de director de tienda a director general.

¿Cómo reaccionan los equipos ante el nuevo esquema de que ahora las tiendas son físicas y virtuales?

Formar a 15.000 personas para que digitalmente sepan venderte una gama long tail [de larga cola] y además dominen el producto físicamente es complicadísimo. Por eso no necesito personas que trabajen dos años en Leroy Merlin, necesito personas que trabajen toda su vida. A los 10 años es cuando se han vuelto unos profesionales completos: les encanta la cultura, les encantan los equipos y además se han dado cuenta de que han crecido.

La transformación también requiere un cambio organizacional, ya que las empresas cada vez necesitan estructuras más flexibles. ¿Está apostando Leroy Merlin por las metodologías ágiles?

Hemos formado a las 1.000 personas que trabajan aquí [en su sede en Alcobendas, España] en Scrum, metodologías ágiles y design thinking, y son nuestra base de trabajo en todos los proyectos. Pero si las persona que descubren un problema y no son capaces de resolverlo en tiempo real, no sirve de nada.  Necesitamos personas ágiles para gestionar metodologías ágiles.

Tenemos que buscar sistemas de trabajo ágiles con personas ágiles, que se involucren en el proyecto porque les apasiona. Si no tienes personas apasionadas haciendo cosas completamente disruptivas, no funcionará a largo plazo.

Más allá de la pasión por el proyecto, ¿qué opina de la capacidad de colaboración?

Si creas un ecosistema con personas que solo quieren llegar a ser los mejores individualmente, van a pisar a todo el mundo para crecer. Yo he tenido que sacar de la compañía a dos tipos de perfiles: los de perfil muy bajo y los superkillers [perfiles destructivos], que no tenían mala formación, pero destrozaban a la gente.

No se trata de ser el mejor, se trata de ser el mejor que puedas llegar a ser. Es la cultura de la evolución, no de la competición con los demás. Cuando se va mucha gente buena, el problema no es tu compañía, son las personas que la dirigen. Siempre digo a los directivos que el primer año tienen el equipo que reciben, el segundo el que construyen, el tercero el que consolidan y el cuarto el que merecen.

¿Cuáles son sus estrategias para retener al talento a tan largo plazo?

Hay dos maneras de pagar a la gente muy buena. Una es la evolución salarial incluso en la misma categoría: si eres el mejor vendedor de España, no puedes ganar lo mismo que otros. Y la segunda es que, si la compañía va bien, se divida un porcentaje de los beneficios en acciones para todos. De esta forma, pasan de ser trabajadores a colaboradores y accionistas. En Leroy Merlin, el 20 % del beneficio se divide entre los empleados en acciones.

Al final, digitalizar no es solo integrar la nube, consiste en cambiar todos los procesos, y el primero es la retribución. No puedes seguir pagando a las personas un salario por trabajar, porque si trabajan bien o mal les pagas lo mismo. Tienes que ofrecer un salario emocional.

Además de cuidar al empleado, ¿están tomando medidas específicas para cuidar mejor el medioambiente?

Tenemos un plan estratégico de RSC [Responsabilidad Social Corporativa] muy completo:  queremos crear una cadena circular 360° de reciclaje. Por ejemplo:  queremos trocear las 15.000 toneladas de palés y otros restos de madera que generamos y enviarlos para hacer nuevos tableros. Además, en Leroy Merlin solo vendemos madera certificada. Vendemos calidad para generar un consumo responsable. Lo que no es responsable es vender un suelo o una mampara que hay que cambiar cada 60 días.

Una empresa no puede cargarse el planeta, tiene que crear bosques sostenibles y cadenas de valor a largo plazo. Al final es una cuestión deontológica: no puedes engañar a la gente para hacer dinero y tampoco puedes engañar al planeta.  

Tecnología y Sociedad

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