Motivación y adopción
nLa motivación para adoptar la cultura ágil surge de mantener la relevancia del negocio y "una cultura corporativa basada en valores y prácticas que ayudan a las personas a responder ante un ento o cambiante y, como organización, entregar verdadero valor a los clientes", afirma el Head of Agile Center of Expertise de Citibanamex, Arturo Robles. El DGA Tecnología en Actinver, Oscar Casado, coincide: "Agile es una cultura de negocio que sirve para asegurar la entrega de valor a tiempo y con la calidad necesaria a nuestros clientes".
nDistinguirse de la competencia es una de las palancas clave para adoptar estrategias que permitan generar nuevas experiencias de servicios o productos. En el caso de las organizaciones cuyo nivel de adopción es incipiente, el proceso de transformación ágil se enfrenta a aprendizajes complejos pero vitales para poder impulsar el cambio. El CIO de Afore XXI Banorte, Rodrigo Becerra, detalla: "Antes teníamos equipos subcontratados, pero nos dimos cuenta de que esa fórmula podría ser contraproducente. Es importante desarrollar esa capacidad inte amente y no solo a través de la subcontratación. Así que hoy contamos con al menos tres equipos trabajando en agile. Obviamente, uno de los retos es describir los puestos, planes de carrera y definir las metas de desempeño para ellos. Sin embargo, es mucho mejor opción que la subcontratación".
nLa búsqueda de apoyo exte o por parte de consultorías que ayuden a diseñar una estrategia adecuada también resulta positiva, así como involucrarse en la generación de talento y construir las bases para el desarrollo de los frameworks que puedan ser útiles para las necesidades propias del negocio.
nEl director del Centro de Excelencia Agile en BBVA México, Manuel Niembro, comparte su experiencia: "Uno de los primeros hallazgos que encontramos al implementar la agilidad fue poder entregar productos más rápido. Sin embargo, no debemos olvidar que el objetivo de esta implementación no es la rapidez de entrega, sino la satisfacción del cliente".
nEn este sentido, el director de Fábrica Digital en Scotiabank, Alejandro Flores, menciona: "El cliente está al centro de la estrategia. Nuestro objetivo es transformar la experiencia que tiene del banco. Entendemos la agilidad tanto en el sentido de optimizar procesos como de mejorar continuamente nuestros servicios y productos".
nAl analizar el proceso de adopción de la agilidad en las empresas mexicanas, queda claro que suele comenzar por las áreas destinadas a desarrollar productos o servicios desde lo tecnológico, pero hay consenso sobre la importancia de involucrar a todas las áreas. En su caso, Niembro señala: "Ha existido una apropiación positiva entre todas las áreas. Cuando veían que otros equipos daban resultados más rápidos, organizados y mejores, entonces las otras direcciones pedían sumarse".
nPor su parte, Flores añade: "Permear la comunicación sobre la transformación desde dentro de las áreas directivas es uno de los aspectos más relevantes. Las fábricas digitales no pueden ser percibidas como excepciones por el resto de la organización respecto a las reglas de operación y los procesos. Al contrario, implica comprender que se trata de un cambio de mentalidad propio de absolutamente toda la organización”.
nSe observa, por tanto, que una de las claves para lograr mejores resultados consiste en involucrar a la dirección para mandar el mensaje correcto hacia sus áreas. Lograr la adopción es posible siempre que las personas formen parte de una práctica distinta, y se ejerciten en ella constantemente. No hay espacio para que nadie se quede viendo desde fuera.
nLa transformación cultural
n"El impulso del CEO sobre la transformación en el mindset ha sido el detonante para avanzar hacia la agilidad”, sostiene Becerra. Partiendo de este liderazgo, conforme se avanza en la transformación es importante que "poco a poco las áreas que pueden ser trabas para la evolución, caigan en cuenta de que les conviene esta forma de trabajo, y que no supone una amenaza para su entrega de resultados", señala Flores.
nEn este sentido, uno de los mayores desafíos en el impulso de la agilidad está directamente relacionado con las personas. El CIO de Mapfre, Fabio Colpas, afirma: "Agile depende más de las personas en sí, y por tanto hay una estructura central de agilidad que debe venir impulsada por Recursos Humanos a través de diferentes entrenamientos, y capacitaciones, aunado a una decisión seria de comunicación inte a, transformación de puestos y gestión del cambio".
nAlgunas de las empresas mexicanas con más experiencia en esta transformación coinciden en que las personas y la voluntad de cambio son la clave. Así lo sostiene la Agile Coach de BBVA México, Rosario Martínez: "La agilidad nos ha hecho ver dónde necesitamos seguir optimizando recursos y resultados. A los cuatro años de haber comenzado esta aventura, sabemos claramente dónde hay que trabajar aún y que hay muchos cambios que no son de procesos o herramientas, sino sobre el empoderamiento de las personas. El cambio es perceptible cuando ves a los miembros de los equipos defender sus ideas, retar a sus compañeros sin importar las jerarquías habituales. Estos son los temas culturales que requieren más esfuerzo".
nLograr este nivel de apropiación del mindset requiere estrategia de aprendizaje que ponga énfasis en la práctica sobre la teoría. Robles explica: "Nosotros no creemos en un aprendizaje donde las personas escuchan la teoría para lograr resultados. Tenemos un modelo de aprendizaje basado en la experimentación viva, guiado por coaches, donde lo importante es la práctica y el involucramiento de todos".
nEste nivel de interiorización de la agilidad que muestran las organizaciones que llevan varios años en este proceso se logra tanto con formación y acompañamiento, como con un mensaje claro sobre la unidad de toda la empresa en lograr el mismo objetivo: generar valor al cliente.
nNiembro lo expresa así: "Se trata de cambiar la ideología de que tú no trabajas para tu superior, sino que trabajas para el cliente. No importa el área en la que estás: el resultado te beneficiará a ti, a tú equipo y a la empresa también. Es una nueva forma de saberte motor de tu desarrollo profesional y del de la empresa".
nEn ese mismo sentido, el acompañamiento de los agile coaches es crítico, al tener que involucrarse con el equipo y la organización durante todo el proceso de cambio, aportando un conocimiento suficientemente amplio sobre los distintos toolkits para tomar decisiones adecuadas dependiendo el contexto y el problema que se plantea resolver.
nDesafíos
nDe la experiencia mexicana con la agilidad se desprende que lograr la completa colaboración entre las áreas representa uno de los grandes desafíos de adopción. Para Flores, "integrar indicadores de desempeño de manera transversal, de manera que las metas de las distintas áreas claramente estén alineadas a un objetivo común" es uno de los habilitadores principales para fortalecer el proceso. Contar con portafolios integrados y KPI homologados permite alinear los comportamientos de todos los miembros de la empresa.
nPor otra parte, retener el talento formado en las organizaciones se vuelve clave para mantener la evolución del mindset entre todos los miembros de las diferentes áreas de la empresa. Esta estrategia cuenta con distintos enfoques. Flores comparte la suya: "Una de las claves es dar libertad a las personas. Esta libertad debe ponerse en equilibrio con marcos comunes de comportamiento, pero permite que las personas se sientan empoderadas porque perciben el valor de su trabajo". A lo que Niembro añade: "La agilidad involucra a las personas en la creación del producto. Esto permite que las personas perciban el valor que tiene su trabajo y se conecten con el cliente".
nConclusiones
nLos testimonios de los responsables mexicanos de la agilidad demuestran que, hasta el momento, el país vive sumergido en distintas realidades corporativas. Por un lado, existen organizaciones que se encuentran en una adopción muy temprana que se apoyan en consultoras expertas para lograr el cambio de mentalidad e impulsar el proceso. Este momento todavía se enfrenta a resistencias inte as y permanece buscando las mejores estrategias para sumar a toda la organización, así como crear sus propios frameworks adecuados al negocio. El aspecto regulatorio y operacional del sector bancario y de seguros es percibido como un desafío para permear la agilidad.
nPor el otro lado, las organizaciones globales que cuentan con pares de otras latitudes que han llevado a cabo la transformación agile disfrutan de un nivel de aprendizaje y madurez que les permite adaptarse al ento o mexicano y crecer o escalar la adopción hacia toda la organización. En estos casos, uno de los desafíos centrales reside en contar con marcos comunes que provean reglas mínimas para facilitar la operación dentro de la agilidad.
nEn ambos casos, existe un consenso sobre el desafío que supone la transformación cultural y la necesidad de trabajar pacientemente en el reskilling de las personas para vivir la agilidad, más allá del conocimiento de sus técnicas.
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