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Habla el mercado

La agilidad en Perú: liderazgo desde Recursos Humanos

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El país se alza como uno de los más avanzados a la hora de implementar esta filosofía corporativa en la región. Uno de sus motores clave reside en el ejemplo de los líderes empresariales, bajo la guía de los departamentos de Talento

  • por Habla el mercado | traducido por
  • 19 Octubre, 2020

La revolución que propicia la irrupción y adopción de la agilidad ha tenido eco en una gran diversidad de industrias en el Perú, desde la banca y los seguros, hasta las telecomunicaciones y el sector energético. El diálogo sobre las experiencias de adopción con distintos líderes corporativos del país revela que Perú es uno de los países de la región más destacados en el impulso de la agilidad. Esta filosofía de trabajo se está adoptando en múltiples organizaciones, principalmente impulsada por áreas como Tecnologías de la Información, Dirección de transformación digital y Centros de Excelencia.

Las motivaciones

La agilidad ofrece beneficios directos como la reducción del time to market y la mejora de eficiencia para entregar productos y servicios a los clientes. En el caso de Perú, los expertos coinciden en señalar la captura y entrega de valor como uno de los principales motores para adoptar dicha filosofía.

La líder del Lean Agile Center of Excellence de BCP, Andrea Sánchez-Salazar, detalla: "Vemos la agilidad como un concepto integral que afecta la cultura, la estructura y procesos, y las técnicas y marcos de trabajo. Desde el 2015 ha generado un valor relevante para el negocio y la experiencia a nuestros clientes. Por eso a partir del 2018, se tomó la decisión de empezar con agilidad empresarial, ya no como un piloto, sino como una nueva forma de pensar y operar".

Por su parte, la vicepresidenta de Operaciones y Transformación Digital de Telefónica, Vinka Samohod, detalla: "Nuestra transformación arracó con una definición de la estrategia digital de la compañía alineada a la estrategia de la organización. Para transformarte, debes saber tu propósito, objetivos y lineamientos estratégicos. En el caso de Telefónica, nuestro propósito es conectar a todos los peruanos para generar ilusión y mejores oportunidades, y el fin último de nuestra transformación digital son las personas: mejorar la experiencia de los clientes y darles nuevos servicios, y contribuir en cerrar la brecha digital".

Cumplir con el propósito de la organización y los objetivos de negocio es uno de los motores fundamentales para tomar la decisión de adoptar la agilidad. Pero el contexto puede ser tan competitivo, que la velocidad de respuesta se convierte en factor determinante para fortalecer la relación con el cliente. El responsable del Centro de Excelencia Lean Agile en Interbank Perú, Claudio Rodrigues, detalla: "Para nosotros la agilidad es la capacidad de responder de forma rápida ante los cambios, y nuestra motivación principal para adoptarla consiste en lograr una adaptación y respuesta rápida al mercado". El Gerente de Tecnologías y Transformación en La Positiva Seguros, Miguel Angel Pacora, coincide: "El móvil para avanzar hacia la agilidad está compuesto por dos factores: entrega temprana de valor al cliente y simplicidad en los procesos y estructuras".

La entrega de valor es posible gracias a la apertura de canales para involucrar al cliente en el proceso de diseño y del aprovechamiento de los datos. Por otro lado, la simplificación de procesos y estructuras permite trabajar de manera fluida y comunicativa para obtener logros significativos en el corto plazo y medir constantemente los resultados obtenidos. El valor se construye a partir de la comunicación y el aprendizaje rápido.

El proceso de adopción

Como sucede en otras transformaciones corporativas profundas, hay condiciones que favorecen la adopción y repercuten en el nivel de éxito.  La vicepresidenta de Transformación Ágil en Rimac Seguros, Paola Telaya, explica: "Alguien podría verlo simplemente como un un nuevo  modelo de operación. Pero, cuando en cuanto se vive el proceso se ve claramente que es un tema de personas, un cambio cultural hacia la apertura, la transparencia, el empoderamiento y la responsabilidad".

Una de las principales condiciones que favorecen el cambio son los resultados rápidos, capaces de hacer partícipes a otros actores escépticos de la empresa. Así lo afirma el responsable de Gestión de Aplicaciones en Scotiabank en Perú, Gabriel Dos Reis: "Implementar la agilidad genera interés en aquellos que no están trabajando de esta forma. Empiezan a percibir las bondades de las nuevas dinámicas y las adoptan rápido ya que la percepción de valor es muy notable (sobre todo al principio) y el reflejo en el negocio y en el mindset es inmediato".

Los resultados iniciales son vitales para permear el nuevo mindset en la organización. En algunos casos, la creación de laboratorios sirve como campo de pruebas de nuevos métodos, herramientas que facilitan la comprensión del cambio. Ese fue el enfoque de Pacífico Seguros. Su líder de Agilidad, Sandra León,  explica: "Creamos nuestro Lab de innovación, La Chakra, que nos ayudó a formar los tres centros de excelencia: Diseño, Agilidad e Innovación. Ha servido como anticuerpo a los silos de una organización tradicional y nos ha permitido activar el escalado al resto de áreas".

La adopción por parte de los miembros de la organización depende en buena medida del ejemplo de quienes ponen en marcha la visión y ejecutan las acciones concretas que generan los primeros resultados. Los grandes impulsores de la transformación ágil identifican como factor clave el respaldo de los directivos desde el más alto nivel.

En ese sentido, Sánchez-Salazar, explica: "El CEO lo respalda todo e incluso ha formado parte de un equipo SCRUM para entender el proceso. Hay una diferencia entre ser patrocinador y estar involucrado. El mismo equipo de liderazgo tiene que estar involucrado, de esta forma logramos que la estructura organizacional sea un reflejo de la estrategia, y no al revés". Samohod coincide: "Tener al CEO y a Recursos Humanos arriba es totalmente necesario. El cambio tiene que venir desde dentro. Si la iniciativa no está impulsada por el CEO, es mejor no empezar".

Recursos Humanos se alza así como un habilitador clave a la hora de identificar los perfiles adecuados en la organización, asume un rol central en la construcción de perfiles y planes de carrera pero, sobre todo, apoya fuertemente con procesos de capacitación, mentoring y coaching que permiten entrenar a los equipos por medio de la práctica.

El Agile Business Partner Chile & Perú en Entel, Jorge Pino, comparte su experiencia: "La gerencia de Recursos Humanos funciona como líder de la transformación, en tanto que se enfoca en trabajar la cultura y convertirse en la palanca de gestión del cambio. Este área debe estar preparada para enfocarse en el reclutamiento, la formación y la medición de desempeño, alineada a la filosofía ágil".

Por su parte, el, Vicepresidente de TI y Operaciones de la compañía, Fernando García, detalla: "Los proyectos se coordinan de forma colaborativa. Aunque en un inicio el liderazgo lo llevó Tecnologías de la Información, más adelante se movió al área de capital humano para conseguir mayor empuje en la cultura de toda la organización, mientras que son las áreas de negocio las encargadas de planificar y dar feedback al proceso de transformación".

Otro de los aspectos centrales del proceso de adopció son las métricas y cómo éstas permiten medir la evolución. La gerente de Transformación Digital en Interbank, Cynthia Vidal, comenta: "Trabajamos fuertemente en ser más customer centric y medir los resultados de lo que hacemos. Si no genera valor bajo un criterio común, debemos abandonar. Aquí experimentamos un especial desafío en la alineación de la estrategia de la compañía con la ejecución de los proyectos. Es por ello que estamos trabajando en la definición de los objetivos y resultados clave [OKR, pos sus siglas en inglés] que nos permitan esta alineación". La experiencia apunta a que los OKR son una de las técnicas más utilizadas en las empresas peruanas que practican la agilidad a la hora de alinear estrategia y ejecución.

Otro aspecto importante relacionado con las métricas que no hay que perder de vista es la medición del desempeño individual de las personas. Generalmente se centran en analizar cómo se traduce en comportamientos la adopción de nuevas prácticas derivadas de la agilidad. Telaya comenta su estrategia para lograrlo: "Promovemos ajustes en la gestión del desempeño para que cada colaborador sea valorado 360 y no solo por sus superiores. Por otro lado, pasamos de una evaluación anual a una más recurrente. Y finalmente, el desempeño colectivo se mide por resultados a partir de los OKR que hemos ido evaluando a lo largo del tiempo".

La importancia del talento

La generación y retención de talento es un aspecto clave para impulsar, liderar y continuar el esfuerzo dentro de las organizaciones. La construcción de equipos dentro de la organización requiere una estrategia que ponga en la balanza las necesidades de negocio, las personas adecuadas para trabajar en ello y sus posibilidades de crecimiento.

Desde Interbank, Vidal cuenta: "Nos hemos apoyado en externos con experiencia internacional para fungir el rol de coaches, esto nos ha permitido adaptar nuestro framework a cada desafío. Por otro lado, aprendimos que los scrum master son los verdaderos agentes de cambio y decidimos que siempre serían internos. Ambos perfiles son vitales para lograr que el framework se cumpla".

La estrategia de Entel va en la misma línea. García detalla: "En un primer momento trajimos gente de Chile que ya había pasado por la experiencia. También aprovechamos el interés personal,: aquellos que primero se entrenaron en agilidad han sido los primeros en formar parte de la Oficina Ágil. A posteriori, con el apoyo de consultores externos, hemos creado la Academia para entrenar las capacidades internas necesarias para la evolución de la transformación".

Uno de los factores que determina una mayor madurez en agilidad son los centros de capacitación interna. Demuestran que la organización ya ha generado conocimiento propio con experimentos y se encuentra en el punto en que necesita difundir la agilidad de manera transversal en el resto de la organización. Sánchez-Salazar explica: "Si bien hemos transformado en organizaciones ágiles a todas las unidades que crean productos, canales, servicios y habilitadores transversales, éstas representan el 25 % de los colaboradores del BCP. Aún nos falta, profundizar e impulsar la agilidad en las unidades más tradicionales, para lo que hemos lanzado una academia digital de agilidad, y así nos beneficiamos entre las empresas de Credicorp del intercambio de conocimiento y experiencias. Cada empresa a su ritmo, porque tenemos coyunturas, necesidades y complejidades distintas. El objetivo es difundir prácticas ágiles, técnicas sencillas, los beneficios y el valor de esta filosofía. Esto sirve para homologar conceptos entre toda la corporación y así podamos entendernos hablando el mismo lenguaje". 

Conclusiones

El cambio de mentalidad que supone la adopción de la filosofía ágil en las empresas, la integración de sus métodos y técnicas impulsa una transformación que va más allá de la velocidad para satisfacer las necesidades del cliente, o de la eficiencia en llegar al mercado. La entrega de valor hacia el cliente es el principal motivo para adoptar esta filosofía de trabajo.

Los resultados de esta transformación permiten nuevas dinámicas en las organizaciones, donde el liderazgo, la colaboración, el aprendizaje y la transparencia se convierten en pilares esenciales de una evolución transformadora de manera horizontal y exponencial.

Si bien no existen recetas definidas, lograr el cambio en la mentalidad de la organización es el desafío central al que se enfrentan las empresas. Tal y como se ha analizado, existen diversas vías para llevar a cabo dicho cambio de mentalidad con éxito, entre las que destacan las siguientes:

●    El impulso para lograr implementar el mindset agile en toda la organización debe venir del más alto nivel. El CEO será el primero en detonar el cambio y será su equipo primario de trabajo, directores de áreas de negocio y soporte quienes tendrán que apoyar el mensaje del cambio y hacerlo visible liderando con el ejemplo.

●    El departamento de Capital Humano, además de impulsar la capacitación, será el eje de la organización a la hora de identificar los roles idóneos que se desarrollarán dentro de la compañía, los perfiles que asumirán los mismos y determinar las métricas de desempeño que provocarán verdaderos cambios en los comportamientos de los colaboradores.

●    Los denominados Centros de Excelencia (laboratorios digitales y otras agrupaciones creadas para guiar la transformación) serán imprescindibles para difundir el know-how agile por toda la corporación y establecer un grado de conocimiento homogéneo en la mayoría de componentes de la misma.

Con todo, queda de manifiesto que, en el caso Peruano, los pasos para convertirse en una compañía ágil no están escritos, pues varían en función de las características intrínsecas de cada una y el mercado y/o sector en el que operan. Pero, sin duda, aquellos que inician en este momento, lo hacen con la ventaja de la experiencia de los pioneros.

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