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La agilidad en Brasil: un ritmo y una metodología propia para cada caso

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Distintas empresas brasileñas demuestran que la cultura 'agile' ha empezado a penetrar en el país. De sus experiencias destaca la adaptación del proceso a cada mercado y tipo de compañía, y la importancia de la comunicación para luchar contra la resistencia al cambio cultural

  • por Habla el mercado | traducido por
  • 23 Noviembre, 2020

Satisfacer las necesidades de los clientes a través de productos y servicios a la velocidad con la que se transforma el mercado requier una gran capacidad de adaptación. Para ello, las empresas necesitan una estructura y modelos organizativos diseñados para poder identificar esas necesidades y responder a ellas con eficacia. Una de las estrategias para ganar tanta flexibilidad consiste en adoptar la cultura de la agilidad (agile), una tendencia que ya empieza a sentirse en Brasil.

Principales motivaciones

Entre los principales factores que motivan a las organizaciones brasileñas a adoptar la agilidad destacan la búsqueda para entregar valor al cliente y los resultados rápidos y precisos. El responsable de Transformación en Itaú, Gustavo Cappi, confirma: "Buscamos soluciones comunes, directas y enfocadas al cliente. Queremos ver el mercado para ofrecer un servicio personalizado y satisfacer sus necesidades".

Y para encontrar dichas soluciones lo más rápido posible, el director de Agilidad en Suzano, Daniel Pigini Freitas, detalla: "Debemos ser una empresa basada en datos, es uno de los requisitos que nos permite colocar al cliente en el centro de nuestro servicio".

Pero la apuesta por la agilidad no siempre nace de las necessidades del cliente sino de las de la propia empresa, como demuestra el ejemplo de Libelo. Su gerente de TI, Leopoldo Neto, cuenta: "Nos enfrentamos al reto de desarrollar, integrar y lanzar nuestro sistema para más de 20 millones de clientes en solo cinco meses. Así que comenzamos a llevar a cabo algunas estrategias que, si bien no eran agile, nos dieron cuenta de que debíamos mejorar la metodología para poder ofrecer una solución aún más eficaz para nuestros clientes. En los siguientes meses, fuimos mejorando la manera de obtener la retroalimentación sobre la experiencia de usuario y corregirla. Más allá del resultado específico de la implementación, fue evidente que debíamos seguir trabajando de una manera más dinámica y a partir de la agilidad podríamos lograrlo".

Adopción y gobierno

Las empresas brasileñas demuestran algunos puntos en común en su proceso de adopción de la cultura ágil. Uno es la velocidad, con un tiempo medio de dos años. Otro es el departamento de origen, focalizado en el área de la tecnología de la información (TI). Sus experiencias también ponen de manifiesto la importancia de integrar desde el principio a los líderes de la organización para que sean los impulsores iniciales de la transformación y faciliten los cambios de mentalidad necesarios.

La mayor diferencia se encuentra en el uso y la adaptación de diferentes marcos ágiles, que varían  según la naturaleza de la organización. En algunos casos, las organizaciones se alinean con las estructuras utilizadas por la corporación mundial a la que pertenecen, pero adaptándolas a su propio mercado, sector y cultura organizativa.

En el caso de la empresa financiera y de inversiones Easynvest, el responsable de Agilidad Organizacional, Thiago Sousa, señala: "Decidimos no usar un framework específico, sino poner un equipo multidisciplinario, con distintos antecedentes y contextos, de manera que tenemos gente de distintos perfiles en cada equipo. Esto nos permite tener una red eficiente de conocimiento que comparte lo que sabe". Por su parte, Cappi señala: "Nosotros hacemos una mezcla de agile, lean y design thinking. Adaptamos las metodologías y marcos de trabajo a la realidad del Banco”.

Pero la sed de agilidad no acaba aquí. Algunas empresas que ya han consolidado el proceso de adopción han decidido seguir escalándolo. Neto de Libelo, su gerente de TI, Alex Scarelli, detalla: "Nos basamos en el modelo de tribus para escalar. En el pasado teníamos muchos squads y nos dimos cuenta de que no era la mejor forma de trabajar. Ahora dividimos a la compañía en tribus y comunidades de práctica y llegamos a un número correcto de tribus para las prioridades de negocio".

Más allá del tipo de adopción elegida, el principal motor de evolución de una cultura organizacional depende de la relación jerárquica de los mismos equipos y de la interrelación entre distintas áreas. Abordar estos factores permite una transformación con la mínima fricción posible. Freitas explica: "Cuando comunicamos la transformación de la empresa, nos centramos en mostrar que la agilidad no era el resultado final sino un medio para alcanzar los objetivos y la estrategia de la empresa". Pero, además de comunicar el objetivo, "es importante mostrar los resultados cuanto antes, porque los tendrás, la única diferencia es que no estarán en el mismo lenguaje habitual del negocio. Esto abrirá las puertas a que otros colaboren y entren a formar parte de la transformación", comparte Sousa.

En cuanto a los aspectos estructurales de la propia transformación, las estrategias son muy diversas entre las organizaciones. Algunas optan por contar con una estructura definida y bien delimitada para liderar el proceso. Otras, se muestran más flexibles para adaptarse a lo que van descubriendo durante el mismo proceso de adopción. Freitas cuenta su caso: "No tenemos un plan a cinco años, vamos analizando los desafíos uno por uno. A medida que los resolvermos, vamos avanzando y descubriendo nuestro propio modelo de transformación y escala". Sousa coincide: "Nuestra estructura ha cambiado bastante en los últimos años y tenemos claro que aún no es el diseño definitivo hasta lograr mayor madurez agile".

En cualquiera de los escenarios la adaptación de la cultura de trabajo exige una modificación de los espacios que deben adecuarse a los nuevos modelos de colaboración y liquidez en la asignación de personas a proyectos. Cappi detalla su experiencia: "Se modificaron los espacios para favorecer la colaboración entre los equipos, para impulsar las oportunidades de generar sesiones de trabajo más visuales y para ofrecer opciones de relax".

Medir resultados

La medición de resultados es un tema complejo que puede sugerir el grado de madurez de la organización en la adopción. En el caso de la medición del desempeño de equipos y personas, a menudo, este proceso es difícil de afinar al inicio, y es preferible retrasarlo para facilitar la la nueva forma de trabajo. Desde UHG, Alex Julian explica: "Todavía no hemos implementado indicadores de rendimiento, preferimos que las personas comprendieran bien las cuotas, porque de lo contrario, la gente empezaba a sentirse fiscalizada y eso no es bueno para la implementación. Lo haremos después de que la gente se haya adaptado al nuevo sistema".

Pero, dado que medir resultados es vital para avanzar en la dirección correcta, las empresas cuya adopción está más afianzada están desarrollando estructuras robustas a medida que les permiten fortalecer el mensaje sobre los beneficios de la adopción de la agilidad.

Sousa cuenta: "Intentamos usar muchas mediciones y datos sobre el trabajo de los equipos para poder dirigir nuestras acciones en función de ellos. Tenemos 180 métricas distintas respecto que nos dan información muy valiosa sobre el desempeño. Por ejemplo, creamos un métrica llamada 'indicador de eficiencia' que nos permite saber qué tan predecible es el trabajo de un equipo".

En el caso de Livelo, Scarelli explica: "Nosotros utilizamos indicadores directamente ligados a nuestros objetivos estratégicos y los basamos en puntos de arranque relacionados con la velocidad y a la calidad. Determinamos, por ejemplo, las horas de producción y el entorno que nos permiten tener una referencia real a la situación". Por su parte, director de Tecnología de UnitedHealth Group, Jeone Miranda, detalla: "Tenemos algunos indicadores para identificar el avance de cada squad o cada sprint. Hacemos evaluaciones cada tres meses para identificar los ajustes necesarios y las necesidades de entrenamiento".

Desafíos

Buena parte de los expertos en transformación reconoce que uno de los elementos centrales para lograr el éxito reside en equilibrar los equipos de trabajo con personas del área de negocio y expertos desarrollo tecnológico.

Para Julian, uno de los mayores desafíos consiste en "educar a la gente para que entienda su nuevo rol, comprena la importancia de trabajar en conjunto, crea en las cosas que hacen sentido para la compañía". Pero admite que este proceso es complicado: "Hay que mostrarles los beneficios de trabajar de esta manera, porque es como si hubiéramos invadido su terreno y llegáramos a ordenar cómo hay que trabajar y resolver las cosas. Debemos mostrar los beneficios y comenzar por los líderes hacia abajo para que de verdad funcione".

Los ejecutivos también se alzan con un papel clave en la adopción de la agilidad. Gappi señala: "Estamos trabajando en gestionar la resistencia al cambio de mindset. Para ello estamos trabajando en el ajuste de responsabilidades para alcanzar una estructura que permita a los líderes ser los verdaderos embajadores del cambio y ganar un papel de mayor importancia en la organización". Algunos de los expertos coinciden en que una de las mejores estrategias para hacer frente a estos retos consiste en estar atento y abierto a los equipos.

Pero los retos siguen presentes. Miranda admite: "Nuestro desafío principal es ser una compañía 100 % ágil". Lograr que toda la empresa trabaje bajo la misma filosofía requiere un esfuerzo largo y profundo por parte de toda la organización.

Conclusiones

La experiencia brasileña muestra un escenario con una experiencia breve pero profunda sobre la adopción de la agilidad que ha logrado algunos pasos importantes.

La motivación se centra en la capacidad de ofrecer soluciones personalizadas y eficientes al cliente en el menor tiempo posible. Para lograrlo, es necesario entender a la organización como data driven. Pero, además, el esfuerzo de transformación requiere una visión amplia e integral del propósito de la organización y la necesidad de enfocar los esfuerzos de las distintas áreas hacia un mismo foco.

Al igual que en otras latitudes los desafíos tienen que ver con la resistencia al cambio y con la creación y coordinación de multidisciplinares. Por último, la medición de resultados resulta clave para sumar a las áreas y líderes en el mismo sentido de logro que beneficie a toda la organización en el cumplimiento de su propósito.

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