Aunque las tecnologías emergentes prometen crear nuevas profesiones, el WEF alerta de que el ritmo de empleos destruidos va más deprisa que el de la creación de los nuevos 'trabajos del futuro'.
nPero no todo está perdido. Aunque esta revolución a dos velocidades catalizará en una destrucción neta de empleo a corto plazo, la tendencia no se mantendrá ete amente. El informe también afirma que la creación de nuevos puestos de trabajo en 2025 ascenderá a 97 millones, frente a los 85 millones de empleos que serán eliminados por cambios en la división del trabajo entre humanos y máquinas.
nEso sí, hasta entonces, uno de cada siete trabajos actuales desaparecerá, según el informe El futuro del trabajo de Randstad Research, un fenómeno que choca con las dificultades que están experimentando el 25 % de las grandes empresas para encontrar trabajadores con ciertos perfiles tecnológicos.
nEste panorama dispar plantea retos tanto para los trabajadores como para las empresas y la sociedad en general. El principal consiste en preparase para trabajos que no aún existen o acaban de crearse. Así que la gran pregunta es: ¿cómo podemos adapta os en conjunto a la realidad presente y futura del mercado laboral?
nQuién paga la formación continua
nA estas alturas, ya nadie duda de que la formación continua es la mejor estrategia para que los trabajadores puedan ganar el pulso a la rápida transformación del mercado laboral, tal y como confirma la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). El desafío consiste en decidir quién promueve y financia dicha formación advierte el economista jefe de la empresa inte acional especializada en búsqueda de empleo Indeed, Jed Kolko.
nLa respuesta depende mucho del estado de la economía. Cuando las tasas de desempleo son bajas, las compañías tienen menos candidatos entre los que escoger, lo que aumenta sus incentivos para invertir en los empleados que ya tienen. Pero esta situación se da la vuelta en épocas de recesión y crisis. Para Kolko, este escenario ayuda a las empresas encontrar a profesionales con las habilidades que necesitan.
nEn un momento en el que el mundo se está adentrando en una crisis económica, la balanza de la responsabilidad del aprendizaje se inclina más hacia las administraciones públicas y los propios trabajadores. Sin embargo, a pesar del ahorro en costes que esta situación puede suponer para las empresas, deben plantearse que "hay un cambio de realidad y que la eficacia y eficiencia ya no sólo implican conseguir buenos resultados hoy, sino estar bien preparadas para el mañana", advierte el director de Gestión de Personas de Securitas Direct para Iberia y América Latina, Álvaro Vázquez.
nContratar a un trabajador con las habilidades deseadas no implica que tenga flexibilidad para aprender otras nuevas. Además, cuando una persona abandona una empresa, se lleva con ella todo el conocimiento adquirido durante su trayectoria. Por ello, Vázquez apuesta firmemente por "planes de reskilling para ampliar la versatilidad de los equipos". Y amplía: "Son la mejor opción para optimizar nuestros recursos disponibles, pues dotan a los profesionales de las herramientas y habilidades fundamentales para construir un equipo más versátil y productivo para el futuro".
nEl informe del WEF señala que las compañías estiman que alrededor del 40 % de sus trabajadores necesitarán reciclar sus habilidades. Se trata de una cifra tan elevada, que será todo un reto resolverla exclusivamente con nuevos trabajadores. Además, Vázquez señala: "Si algo hemos aprendido de la pandemia es que las personas deben estar en el centro de las organizaciones. Y como este mundo va muy rápido, la flexibilidad, la adaptación y la capacidad de aprendizaje se vuelven críticas".
nPero, por mucho que una compañía apueste por dar formación continua y estratégica, no servirá de nada si los trabajadores no se comprometen. El directivo de Securitas Direct advierte: "El reto radica en desaprender. No vale con quedarse sentado en clase. Somos las personas las que tenemos el poder de cambiar, y quienes no estén dispuestas, no progresarán".
nUn ejemplo de apuesta por el reskilling es el de la multinacional con sede en Almería (España) Cosentino. Su vicepresidente de Global People, Francisco Robles, afirma: "Nuestra responsabilidad como compañía es ayudar a que nuestros empleados sean más empleables". La decisión de la empresa de automatizar sus oficinas supone una eliminación de tareas repetitivas "aburridas para el ser humano", añade. Así que ha aprovechado esta transformación para convertirla en una oportunidad "de enseñar un nuevo trabajo de futuro" a las personas cuyas tareas van a automatizarse. En su opinión, este enfoque permite que "ese tiempo liberado de los empleados" se dedique a tareas de mayor valor añadido.
nSin embargo, los beneficios del reciclaje laboral inte o pueden verse obstaculizados por la crisis económica que, según el WEF, está cerrando la ventana de oportunidad para formar y reeducar a los trabajadores. Afortunadamente, la mayoría de los empleadores valoran y esperan obtener reto os de la inversión en la formación de sus empleados en sólo un año. Su informe señala que, de media, los empresarios esperan ofrecer una mejora en las cualificaciones profesionales a más de un 70 % de sus plantillas para el año 2025.
nEl valor de las habilidades profundas
nFrente a la velocidad a la que cambian las habilidades técnicas más demandadas, que pueden aparecer y desaparecer en cuestión de años, las habilidades blandas (soft skills), otrora vistas como un mero complemento, empiezan a alzarse como elemento diferenciador en los trabajadores por su capacidad de dotarles de la flexibilidad necesaria para enfrentarse a un panorama laboral que se transforma cada vez más rápido.
nLas habilidades de comunicación, inteligencia social y emocional, la flexibilidad, la capacidad de resolver problemas complejos, de colaborar y de gestionar equipos, entre otras, se están convirtiendo en esenciales a medida que los lugares de trabajo se hacen más diversos, resalta la OCDE. Vázquez confirma: "Para prosperar en medio de una disrupción constante, las organizaciones deben cultivar un equipo preparado para adaptarse a las nuevas tecnologías y a las condiciones cambiantes e innovar rápidamente". Por ello, no es de extrañar que las empresas empiecen a ver en las soft skills las capacidades estrella de los trabajadores del futuro.
nPero, dado el valor que pueden llegar a aportar y la dificultad que puede suponer adquirirlas, Kolko no solo las considera diferenciales, sino que se niega a referirse a ellas como blandas. En su opinión, son más difíciles de enseñar, requiere más trabajo aprenderlas, es más complicado medirlas y cuesta más automatizarlas con máquinas que otras destrezas. Por eso prefiere llamarlas habilidades profundas (deep skills).Y afirma que la automatización afectará menos a los trabajadores que tienen más desarrolladas estas habilidades porque otros talentos son más fáciles de ser reemplazados por la automatización o aprendidos por otras personas.
nRobles también las considera clave, "porque los robots no las van a poder replicar", y añade: "Está demostrado que el cerebro humano saca más rendimiento que una máquina. De aquí a los próximos años tenemos que move os de una selección de personas basada en pura experiencia a una selección basada más en potencial para resolver problemas".
nEvaluar las aptitudes y capacidades de los trabajadores independientemente del currículo teórico permite incorporar una mano de obra más resiliente y adaptable a los cambios que vendrán. Las habilidades sociales son una ventaja competitiva tanto para los candidatos como para las empresas que apuestan por ellas.
nEsa la apuesta de DHL Parcel. Su director de Recursos Humanos en Iberia, Fe ando López Aranda, explica: "Desde hace bastante años no nos basamos sólo en el currículo. También evaluamos aptitudes y capacidades. Los perfiles que estoy incorporando tienen que ser flexibles, adaptables y abiertos al cambio para ser capaces de anticiparse a los cambios".
nEl hecho de que la personalidad se haya convertido en un elemento muy importante en la selección de candidatos ha sido otra de las tendencias aceleradas por la COVID-19, señala Vázquez. El directivo de Securitas Direct destaca que "las personas que han estado expuestas a condiciones adversas se vuelven más resistentes. Encontrar personas que en un contexto muy cambiante e inestable que sean capaces de tomar decisiones en esas circunstancias pasa a ser clave".
nMirar al futuro
nAdemás del impulso a la automatización, la pandemia también ha acelerado la digitalización. López Aranda confirma: "En España, en un par de meses hemos avanzado en digitalización lo que en otra situación nos hubiese llevado años". Para el directivo de DHL Parcel Iberia, este cambio también abre la puerta a nuevas tendencias, como la deslocalización y el trabajo en remoto, y advierte: "Si queremos competir tendremos que adapta os a los cambios".
nY más allá de la pandemia, el futuro también viene marcado por la emergencia climática. Aunque parezca contraintuitivo, el impulso a la sostenibilidad también introduce diferencias en el panorama laboral. En Cosentino, por ejemplo, están empezando a usar material sintético u otros minerales distintos del tradicional cuarzo de su producto estrella: el Silestone.
nRobles explica: "Ahora es prioritario buscar materiales más sostenibles. Está siendo un cambio radical. El cambio climático, afectará también a los procesos productivos, a los servicios que damos, a los valores de la compañía y a los valores de las personas que contratamos. Esta necesidad de encontrar otras materias primas está haciendo que la empresa haya empezado a buscar activamente doctorados en Ingeniería Química. Ante este cambio de panorama, Vázquez advierte: "Aquellas compañías que en su agenda de innovación no analicen su impacto climático estarán fuera de juego".
nLa combinación de una pandemia, la crisis climática y la automatización supone un gran desafío para el mercado laboral y los trabajadores que los conforman. Aunque no podemos predecir con exactitud qué cambios producirán las tecnologías en el futuro, sí está en manos de los empresarios, los gobie os y los trabajadores tomar medidas. Entre ellas, favorecer la formación continua y trabajar en mejorar habilidades que no pueden ser suplidas por una máquina. Empresas y gobie os deben tomar notar y luchar para que el mercado laboral del futuro sea más justo.
n