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Las empresas que apuestan por la diversidad son un 20 % más innovadoras.

Habla el mercado

Diversidad corporativa en México: un camino a medio recorrer

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Ya no hay duda de que los equipos más diversos son más productivos, creativos y cercanos a los clientes. Sin embargo, las empresas mexicanas aún tienen trabajo para alcanzar la equidad en sus plantillas. Las mujeres siguen rezagadas y los cambios poblacionales demandan un aumento de trabajadores veteranos

  • por Habla el mercado | traducido por
  • 03 Febrero, 2022

Más allá de reflejar el compromiso social de una compañía, la diversidad y la inclusión han demostrado ser claves para el éxito, con una repercusión directa en la productividad y la creatividad. Las organizaciones que apuestan por ellas mejoran su rendimiento un 17 % y son un 20 % más innovadoras, de acuerdo con Deloitte. Además, las compañías plurales desde el punto de vista étnico y cultural tienen un 36 % más de probabilidades de ser más rentables frente a las que no lo son, según McKinsey. Y para aquellas corporaciones con diversidad en materia de género, este porcentaje se sitúa en un 25 %.

A pesar de la rotundidad de estas cifras, las empresas mexicanas todavía tienen el reto de asimilarlas y ponerlas en práctica. Aunque cerca de la mitad de las compañías del país son conscientes de la necesidad de fortalecer su estrategia de inclusión, únicamente tres de cada diez han implementado políticas al respecto, apunta PageGroup. Para ayudarlas en esta transición, las nuevas tecnologías y las prácticas innovadoras en la gestión de talento se alzan como herramientas contra la discriminación y con las que conseguir beneficios tangibles.

Diversidad = valor añadido

"La mejor forma de incrementar tus resultados es acercarte a lo que tu consumidor necesita, y para entenderlo, es fundamental reflejar internamente la realidad social. El mercado es diverso. Por tanto, si podemos replicarlo dentro de la empresa, sin duda habrá un impacto positivo en el negocio", resume la Chief Human Resources Officer de Coca-Cola FEMSA, Karina Awad, quien suma a las ventajas de la diversidad la posibilidad de acceder "al total de talento que hay fuera".

Se trata de adoptar una perspectiva lo más amplia posible para descubrir las prioridades de los clientes, el lenguaje más adecuado y conectar con ellos con más facilidad. No hacerlo equivale a "destruir valor" para la empresa, advierte el vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Latinoamérica, Placid Jover.

Por ejemplo, un objeto tan cotidiano como un bote de desodorante puede ser difícil de manipular por personas con discapacidad en los brazos o con artrosis. Pero, a la hora de diseñar el producto, este aspecto puede pasarse por alto, a no ser que haya personas en el proceso conscientes de ello. "Ellos tienen el insight que te permite, como marca, ofrecer algo muy interesante a la sociedad", afirma el ejecutivo.

Una vez entendido este valor, ¿cómo empezar a aplicarlo? Para la directora de Operaciones, Personas y Organización de 3M para América Latina y México, Isela García, lo prioritario es establecer objetivos claros basados en datos, porque "lo que no se mide no se puede mejorar".  En su caso, se ha definido la meta de duplicar los niveles de diversidad en la plantilla para 2025 frente a los de 2015. A partir del seguimiento mensual de estos datos, activa una estrategia en cascada, donde la concienciación empieza por los niveles de liderazgo y va bajando a lo largo de toda la organización.

En este apartado, es necesario recordar que, debido a su naturaleza sensible, recopilar ciertos datos vinculados con la diversidad puede llegar a ser una tarea complicada. De hecho, el Banco Interamericano de Desarrollo resalta, en un reciente informe, que "no existe información sobre la composición racial o étnica de la fuerza laboral" en México, y que son pocas las empresas que aportan cifras sobre la presencia de "grupos minoritarios y vulnerables" en sus filas.

Por el contrario, sí es habitual encontrar datos sobre la presencia de mujeres y estudios que profundizan en la exclusión que sufren ciertos colectivos. Ejemplo de ello es la última Encuesta Nacional del Consejo Nacional Para Prevenir la Discriminación (Conapred). En ella, el 30 % de las personas con discapacidad entrevistadas, así como el 20,9 % de las personas indígenas, manifestaron que uno de sus problemas principales es la falta de oportunidades para encontrar empleo.      

Teniendo en cuenta que "hay diversidad que no va a estar" en ningún set, hay que avanzar en "dar a los datos el poder que tienen", es decir, analizarlos en profundidad para extraer conclusiones útiles sin "quedarse en los promedios", precisa la responsable de Coca-Cola FEMSA. Y añade: "Hoy en día puedo decir: tengo esta representación de mujeres en roles de liderazgo. Pero ¿dónde puedo ver sus evaluaciones de desempeño comparadas con las de los hombres? ¿O las tendencias de los últimos años y si hay promociones o no? Ahí es cuando de verdad tengo la posibilidad de usar el big data de forma útil".

Sesgos inconscientes

La inclusión empieza desde que una oferta laboral se concibe y publica. "Las descripciones de puestos de trabajo pueden ser difíciles de entender para personas que buscan empleo y a menudo incorporan un lenguaje sesgado que puede disuadir a los solicitantes", indica el director de Ventas del portal internacional de empleo Indeed, Luis Vidrio.

Pero, por mucho cuidado que se tenga, la elección de palabras puede influir en su atractivo hacia hombres y mujeres. Por ejemplo, un artículo de la Harvard Kennedy School (EE. UU.) señala que términos como "competitivo" o "líder" se suelen asociar con estereotipos masculinos; y otros como "comprensión" o "interpersonal", con los femeninos. Para evitar que las descripciones disuadan a las mujeres o a colectivos con poca representación, algunos expertos recomiendan releerlas poniéndose en el punto de vista de estas personas y hacer que un grupo diverso las revise antes de publicarlas.    

Una vez iniciado el proceso de búsqueda de talento, es posible que los profesionales que participen en él mantengan sesgos inconscientes. Entre ellos, el sesgo de afinidad (los reclutadores se inclinan por perfiles similares al suyo) y el de confirmación (se extraen conclusiones del candidato que reafirman los prejuicios propios).

Vidrio destaca que hay formas de limitarlos, como proporcionar capacitación específica a los responsables del reclutamiento e incluir a candidatos con distintos roles y orígenes en los paneles de entrevistas. También realizar entrevistas estructuradas con preguntas y criterios predefinidos, en las que todos los candidatos sean evaluados por igual.

La inteligencia artificial (IA) puede ayudar a los reclutadores a filtrar por capacidades, pero "es necesario entender que el sesgo tecnológico de los algoritmos también existe", matiza el director de Indeed. Por tanto, la automatización siempre debe verse como una ayuda a la evaluación y toma de decisiones humanas, pero nunca como un sustituto, añade.

Otros recursos disponibles son los currículums ciegos, en los que se elimina parte de la información personal de los aspirantes, como nombre, género y año del fin de los estudios. Eso "fuerza a mirar a esa persona de una manera más holística", enfatiza el directivo de Unilever, y señala las herramientas de gamificación como una forma de valorar las habilidades de los candidatos.

Según su experiencia, "a veces tomamos decisiones que no son las óptimas por nuestros sesgos, y eso tiene un coste para la compañía. Cuando reclutas a muchas personas, como hacemos en las empresas grandes, ahí está el impacto y la oportunidad de no solo de hacer lo correcto, sino de asegurar el éxito como empresa".   

Un ambiente inclusivo

En México, las mujeres se enfrentan a más obstáculos que los varones en el mercado laboral. Así lo demuestra el hecho de que, un año después de que comenzara la pandemia de coronavirus (COVID-19), ellas representaban el 71 % de las personas que todavía no habían vuelto a trabajar por el impacto de la crisis. En términos generales, solo suponen el 39 % de la Población Económicamente Activa, según los últimos datos del Inegi. Y, por si fuera poco, únicamente un 15 % de las compañías del país tiene a mujeres en puestos directivos, porcentaje que se reduce hasta el 8 % si hablamos del perfil de directora general.

Junto a las medidas básicas para fomentar la equidad de género, como la tolerancia cero a las agresiones de género, la promoción de las mismas oportunidades laborales y la igualdad salarial, hay otras acciones que se pueden poner en marcha. El director de Ventas de Indeed en México menciona la creación de planes de salario emocional, con los que, por ejemplo, se facilite a las mujeres con hijos un servicio de guardería. Asimismo, se pueden llevar a cabo programas de liderazgo enfocados en las mujeres y sesiones uno a uno donde las directivas de la compañía ejerzan como inspiración para otras empleadas.

A juicio de la líder de 3M, los modelos de trabajo más flexibles, que "ponen al empleado en el centro, con opciones de trabajo que se acomoden a ellos" y facilitan la conciliación de su vida personal y profesional, también abren la puerta a espacios más inclusivos dentro de la organización, tanto para las mujeres como para otros colectivos. Además, considera importante trabajar en "la sensibilidad y el diálogo con los supervisores" directos, que contribuyen a crear un ambiente de confianza para el equipo.     

Awad también remarca la importancia de hacer focus groups para escuchar a los empleados y abrir canales de comunicación aprovechando "cualquier posibilidad que la tecnología dé para acceder donde esté el empleado y recoger sus opiniones y preocupaciones".

Aprendizaje intergeneracional

Uno de los retos que se intensificará durante los próximos años será la inclusión de los trabajadores más veteranos. El Fondo Monetario Internacional (FMI) advierte que el envejecimiento poblacional hará que la ratio de ocho trabajadores por cada persona retirada descienda a la mitad.  

El objetivo final de la diversidad relacionada con la edad reside en aglutinar a las llamadas "cinco generaciones": desde los aprendices que se incorporan al mundo laboral hasta empleados de 65 años o más, comenta Jover. Por ello, "tendremos que averiguar cómo personalizar la experiencia del empleo para cada uno de esos segmentos", añade.

A su vez, este cambio demandará nuevas prácticas para que los sénior no queden atrás y se adapten a los nuevos procesos de trabajo digitales. Una buena vía para hacer que la convivencia intergeneracional sea enriquecedora es el reverse mentoring, con el que el personal más joven ejerce como guía de los sénior, cambiando el paradigma de las mentorías clásicas. 

Para García, la clave está en no segregar a los trabajadores y fomentar un clima de "conocimiento cruzado" en el que no importe la edad, sino las experiencias que cada persona puede aportar. Y sentencia: "Todas las generaciones tienen algo valiosísimo que compartir en una organización".

Aunque muchas empresas mexicanas ya han emprendido el camino hacia la diversidad corporativa, tienen por delante el reto de integrar estos puntos de vista diferentes y reconocer el valor de la diversidad, poniendo en práctica herramientas y medidas que garanticen la inclusión en los equipos. Del éxito de esta misión dependerá no solo conseguir mejores resultados corporativos, sino también crear un ambiente de integración que traiga beneficios para todos los empleados.

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