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Tecnología y Sociedad

Compartir secretos para innovar de forma más beneficiosa

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Ofrecer sus mejores ideas a terceros puede parecer un mal negocio. Sin embargo, es mejor que mantenerlas en secreto, según explica Henry Chesbrough, el padre de la innovación abierta.

  • por Tom Simonite | traducido por Francisco Reyes (Opinno)
  • 04 Febrero, 2011

En el mundo de la tecnología, las nuevas ideas lo dominan todo. Sin embargo eso no significa que las empresas deban mantener sus laboratorios de investigación bajo llave. Henry Chesbrough, profesor de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, en Berkeley, ha pasado años documentando los beneficios de la "innovación abierta". Chesbrough recientemente comentó a Tom Simonite, editor de TI para hardware y software de Technology Review, por qué funciona.

TR: ¿Qué es la innovación abierta?

Chesbrough: Es la idea de que las empresas deberían hacer un mayor uso de las ideas y las tecnologías externas en su propio negocio y permitir que sus propias tecnologías e ideas sean utilizadas por otras personas en sus negocios. El término se originó en 2003 cuando publiqué mi primer libro sobre el tema.

¿Qué beneficios ofrece este enfoque en comparación con mantener todo dentro de la empresa?

Si usted trae cosas de fuera a su organización, reduce los plazos de comercialización, porque puede trabajar con cosas que ya han sido objeto de un cierto nivel de desarrollo. También puede compartir algunos de los costes de desarrollo.

En la otra dirección, el intercambio de ideas y tecnologías de su propio negocio puede abrir nuevas fuentes de ingresos—por ejemplo, si usted vende la licencia de algo o hace que se transforme en una nueva empresa.

¿Dan miedo estas ideas a aquellas empresas acostumbradas a mantener cuidadosamente las nuevas ideas para sí mismas?

A las empresas no les gusta competir con sus propias ideas. Creen que es como vendérselas al enemigo. Las empresas pueden observar con más facilidad los beneficios resultantes de traer ideas externas a la empresa. Sin embargo, incluso algo así se enfrenta a la barrera del síndrome 'Esto No Lo Hemos Inventado Aquí'. Deriva de la arrogancia—de la sensación de que si algo viene de afuera, no puede ser tan bueno, porque si lo fuera, hubiera sido desarrollado internamente.

¿Puede dar un ejemplo de una empresa que haya abierto con éxito sus nuevas ideas a los demás?

Un gran ejemplo es Procter & Gamble, que posee una política que ellos denominan como "Úsalo o lo vas a Perder". Tres años después de que uno de sus productos es lanzado con una nueva tecnología, o cinco años después de una patente, incluso si no la usan en el mercado, permiten que la tecnología sea utilizada también por otras empresas. Obliga a una determinada velocidad en el proceso de evaluación de sus tecnologías.

Una estrategia de éxito es mantener una gran idea para ti mismo durante un tiempo y luego dejar que sea utilizada por otras personas sólo cuando usted ya haya pasado a la siguiente. Yo a eso lo llamo convertir a los competidores en seguidores felices.

En términos económicos, ¿por qué funciona la innovación abierta?

Cuando nos fijamos en los aspectos económicos fundamentales, la I+D de una empresa es en realidad un monopolio: es el único departamento que puede proporcionar nuevas ideas y tecnología para el negocio. La unidad de negocio es un monopsonio, un sólo comprador, el único comprador de nuevas ideas y tecnologías.

Hay un montón de buenas razones económicas por las que los monopolios y monopsonios son ineficientes. Tampoco son muy innovadores, porque hay grandes incentivos para retrasar y frenar las cosas. La innovación abierta rompe los monopolios y monopsonios e introduce la competencia para ambas partes.

Sin embargo, la innovación abierta no puede darse sin riesgos.

No. La propiedad intelectual es un desafío particular. Hay que tener cuidado y realmente poseer los derechos para utilizar las ideas de otras personas, y que en realidad dichas personas tengan el derecho de dárselos a usted. Si usted permite que sus ideas salgan afuera, usted tiene que prestar atención y conseguir que los derechos de propiedad intelectual estén alineados correctamente.

¿Qué ha cambiado durante los años en que ha estado investigando la innovación abierta?

Un gran cambio es que las empresas ya no tienen que resolver esta cuestión por sí solas. En la actualidad poseen la opción de ir a intermediarios de innovación, tales como InnoCentive, que ayuda a las empresas con el proceso. [Chesbrough está en la junta de asesores de Innocentive].

También he llegado a entender más la importancia de los recursos de información pública. He estado trabajando con una organización llamada GreenXchange, creando patentes para tecnologías ecológicas y renovables que estarán disponible para que personas de todo el mundo las usen y adquieran las licencias en términos muy transparentes. Debería acelerar la innovación tecnológica verde.

Acaba de publicar un nuevo libro, Open Services Innovation. ¿Qué ha aprendido acerca de la innovación en el transcurso de su escritura?

El nuevo libro analiza el sector de los servicios. Cuando empecé mi investigación, pensé que estaría escribiendo sobre banca, seguros, y tiendas de comercio. Sin embargo llegué a la opinión de que no hay una línea gruesa de separación entre las tecnologías y los productos y servicios. Las empresas que habían estado dedicadas a la fabricación de productos y la creación de nuevas tecnologías han empezado a construir servicios en torno a ellos para complementarlos y expandirlos.

Creo que esta es la clave para recuperar la fuerza de fabricación de los EE.UU. No sólo queremos fabricar los productos—son la plataforma sobre la que después se pueden construir aplicaciones y servicios con los que usted y otros puedan innovar.

¿Puede dar un ejemplo de una empresa de tecnología que haya hecho esto?

Sí, Amazon. Comenzó como vendedor de libros, pero ahora ofrece una gran cantidad de mercancía que no tiene nada que ver con los libros. La mayoría de esas cosas no son almacenadas por Amazon. Hicieron que sus herramientas y tecnologías internas estuvieran a disposición de comerciantes externos. El usuario no puede notar la diferencia, pero son terceros los que manejan la complejidad de averiguar la cantidad de cosas a almacenar y cómo distribuirlas.

Con la apertura de sus herramientas internas a los demás, Amazon ha podido vender muchas más cosas sin gran parte del riesgo proveniente de la manipulación directa.

Amazon también ha abierto la enorme infraestructura de servidores que construyó para mantener el sitio web en funcionamiento, creando un nuevo negocio, Amazon Web Services. El alquiler de su infraestructura de servidores propios proporciona una nueva fuente de ingresos y reduce los costes de Amazon, aumentando la utilización de los servidores.

Han usado la innovación abierta para lograr economías de alcance, permitiendo la entrada de otros vendedores, y economías de escala a través de sus servicios web.

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