Uno de los documentos más interesantes de la era de la información fue publicado en inte et hace 11 años, como parte de la oferta pública inicial (OPI) de Google. Ese documento, firmado por los fundadores Larry Page y Sergey Brin, transmitió tanto su profundo entusiasmo por la innovación tecnológica como su desconfianza hacia Wall Street. Page y Brin sugirieron que sería posible contrarrestar la toma de riesgos con un sentimiento de responsabilidad fiduciaria. Ellos implementarían "una estructura corporativa diseñada para proteger la capacidad de Google de innovar". Por encima de todo, Google no sería una empresa dedicada únicamente para generar beneficios y aumentar su cuota de mercado – al contrario, aspiraría a "desarrollar servicios que mejoren de forma significativa las vidas de tantas personas como sea posible". Page advirtió: "Como inversor, realizarás una apuesta a largo plazo potencialmente arriesgada por el equipo, especialmente por Sergey y por mí".
Desde cualquier punto de vista – beneficios, crecimiento, marca, productos, empleados – las cosas han salido bien, aunque se cuestiona si AdWords, el producto subyacente a gran parte de la vasta riqueza de Google, realmente ha mejorado las vidas de una forma perceptible. Pero en cualquier caso, Google ya no existe. El nombre sobrevive, pero como parte del grupo empresarial conocido como Alphabet, que fue anunciado por Page después del cierre de la bolsa estadounidense el pasado 10 de agosto (ver Google separa sus proyectos más arriesgados bajo una marca distinta).
En la reorganización, las partes lucrativas del imperio de Google – su negocio de las búsquedas y la publicidad web, junto con YouTube y Google Maps – seguirán perteneciendo a un área de la empresa que los analistas de bolsa han denominado como "el núcleo de Google". El resto del amplio conglomerado de Page y Brin, incluidos su laboratorio de I+D conocido como Google X, sus incursiones incipientes en las ciencias biológicas y la prolongación de la vida, y Nest Labs, su división de productos domésticos – en otras palabras, todas las partes del vasto imperio que no generan beneficios – recibirán un alto grado de autonomía.
Se podría interpretar la reorganización en términos puramente financieros, como un movimiento práctico con la intención de proporcionar una mayor claridad a Wall Street acerca de los beneficios del núcleo de Google y las inversiones que se están realizando en emprendimientos más especulativas como X, que ha desarrollado un coche autónomo y unos globos de gran altitud que proporcionan conectividad a inte et (ver TR10: Proyecto Loon: inte et viaja en globo). Page reconoció la validez de este punto de vista en su anuncio de Alphabet, señalando que los cambios harían de su empresa "algo más limpio y responsable". Más allá de las previsiones financieras, sin embargo, surge una pregunta más interesante: ¿será capaz Alphabet de demostrar un nuevo camino productivo para la innovación industrial?
La historia de Bell Labs, fundado en 1925 como el laboratorio de I+D de AT&T durante la era (1913-1984) en la que AT&T disfrutó de un monopolio sobre los servicios de telefonía en Estados Unidos, puede ayudar a contestar esa pregunta, y señalar los retos a los que se enfrentará Alphabet. Bell Labs creó muchas de las tecnologías de cimentación de la era de la información, incluido el transistor, muchos láseres tempranos, los satélites de comunicación y el sistema operativo UNIX. Representa nuestro mejor ejemplo de lo que una organización innovadora, industrial y centrada en la tecnología puede lograr. No sólo fue el laboratorio más prestigioso del país; se encontraba, durante muchas décadas, entre las instituciones de investigación más prestigiosas del mundo en los campos de física, matemáticas y la ciencia de materiales. También fue allí donde florecieron el estudio de la acústica, los semiconductores y las comunicaciones móviles por primera vez.
Existe un número importante de admiradores de Bell Labs y antiguos empleados que ahora trabajan para Google. Y con casi total seguridad, la disposición de Google de traspasar los límites y financiar proyectos durante un período inusualmente largo nos proporcionan la semejanza más aproximada a un Bell Labs de la era mode a. Después de todo, Google también mantiene más o menos un monopolio, y está financiando sus investigaciones generosamente desde el mundano negocio de AdWords, al igual que AT&T financió algunas de las investigaciones de la física más impresionantes del mundo con la venta de servicios de telefonía.
Aun así, es importante tener en cuenta que mientras que gran parte de la reputación de Bell Labs está forjada a base de los avances logrados por su departamento de investigación, el menos glamuroso pero más grande departamento de Desarrollo produjo gran parte del trabajo heroico de la organización. John Pierce, uno de los jefes de investigaciones de Bell Labs, dijo una vez que la estructura de la organización reflejaba el hecho de que "desarrollar una idea requiere, supongo, 14 veces más esfuerzo que concebirla". Fue una observación brillante, nacida de las décadas de experiencia de Pierce. Crear un producto funcional desde una ciencia pionera – el transistor, por ejemplo – requirió no sólo un esfuerzo extraordinario sino también una cantidad extraordinaria de tiempo.
Existe otra distinción crucial. Bell Labs organizó sus esfuerzos de I+D alrededor de los emprendimientos relacionados con la comunicación – la única manera de justificar el trabajo financiado por su empresa matriz, AT&T. Esto representaba una directiva lo suficientemente amplia para permitir todo tipo de trabajos periféricos en la fisicoquímica y hasta en la astronomía. Había sitio para la flexibilidad, especialmente en el departamento de Matemáticas: antes de llegar al Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EEUU), Claude Shannon, cuyas teorías sobre la información dieron paso a las eficientes comunicaciones digitales, a veces pasaba días enteros trasteando con programas informáticos de ajedrez y dispositivos automatizados.
Pero la política era lo suficientemente estricta para provocar la salida de uno de los físicos más brillantes del siglo XX, John Bardeen, uno de los coinventores del transistor, que huyó de Bell Labs en parte debido a la frustración después de que su trabajo sobre la superconductividad fuera considerado como tangencial a las investigaciones de comunicaciones. Es dudoso que algo así llegase a pasar en Google (o en Alphabet). De hecho, con el paso del tiempo, Google ha financiado de forma constante e intencional caros trabajos de I+D que no guardan relación con su negocio principal, lo que puede representar el aspecto más asombroso e insólito del régimen de gestión de Page y Brin.
Una de las lecciones de las investigaciones industriales del siglo XX es que las divisiones de ingeniería, administración y hasta ventas de una empresa pueden aportar ideas.
Durante las últimas décadas, la capacidad de Wall Street de premiar los enfoques a corto plazo y exentos de riesgos ha renqueado los antes formidables laboratorios de investigación de empresas como IBM y ha desviado a casi todas las empresas estadounidenses de tecnología del camino de las investigaciones básicas y más avanzadas. Hasta ahora Google ha disfrtuado de un modelo que le permite ser más flexible que sus rivales. Hay dos motivos para ello. El primero son las demenciales ganancias del negocio de publicidad de Google. El segundo es el extraordinario deseo– aunque algunos lo calificarían de ingenuo – de Page y Brin de gastar dinero en nuevas ideas arriesgadas.
Su titularidad les confiere ese derecho. Pero al mirar hacia el futuro para evaluar las perspectivas de Alphabet, merece la pena definir en mayor detalle qué significaría el éxito. Parece razonable pensar que las partes más maduras de Alphabet – como YouTube y Nest Labs, siendo adquisiciones las dos– podrían llegar a convertirse en motores de crecimiento que complementarían los enormes beneficios del negocio de núcleo de Google de la publicidad. También parece plausible que algunas de las inversiones de Google en jóvenes empresas centradas en la información podrían convertirse en algo altamente rentable. Mientras tanto, resulta útil recordar que Page y Brin a veces se contentan con la adopción de un enfoque de portfolio para el I+D; si una de sus ideas nuevas genera pequeños ingresos pero un enorme impacto (que se mide por el número de usuarios, por ejemplo, o su capacidad de atraer ingenieros con talento), dejarán que sea subvencionada por otros emprendimientos más lucrativos.
Pero en cuanto a la ambición mayor de crear rápidamente un conjunto de innovaciones que cambien drásticamente nuestro modo de vivir y trabajar – las perspectivas de ese tipo de éxito parecen dubitativas cuanto menos. La división Calico de Alphabet para la prolongación de la vida, por ejemplo, aunque abarrotada de talento, es concebida por ellos mismos como "un disparo a la Luna", al igual que la mayoría de los proyectos de Google X. Es más, Calico, que busca un mayor entendimiento del proceso de envejecimiento, no parece encajar con la organización mayor, salvo por su capacidad de desviar los beneficios de Google y beneficiarse del patrocinio del estilo Medici de Page y Brin.
La historia sugiere que organizar los complejos esfuerzos innovadores alrededor de determinadas tecnologías (las comunicaciones en el caso de Bell Labs) es más que sólo un acto de conveniencia. Aumenta las probabilidades de éxito, porque la experiencia en el desarrollo refuerza las investigaciones, y la experiencia en fabricación retroalimenta el continuo desarrollo tecnológico. Una de las lecciones de las investigaciones industriales del siglo XX es que las divisiones de ingeniería, administración y hasta ventas de una empresa pueden aportar ideas. Estaría bien estar equivocado en cuanto a esto, y que Calico consiga alargar nuestras vidas por unos cuantos años. Pero sospecho que necesitaremos mirar más allá de Alphabet para nuevos y más centrados modelos de innovación industrial.
Las tecnologías más arriesgadas que siembran los fundadores de Google podrían de hecho brotar hasta convertirse en algo transformador con el tiempo. Ese fue el caso de Bell Labs, cuyas investigaciones ayudaron más tarde a generar innovaciones de Intel, Texas Instruments, e incluso de Apple, Microsoft y Google. Lo mismo se puede decir de PARC, el laboratorio de Xerox que creó Ethe et y la interfaz gráfica de usuario pero fue incapaz de comercializarlos. Pero las ideas más importantes de Bell Labs, que tardaron cuanto menos décadas en comercializar, no aseguraron el éxito a largo plazo de la empresa en el ento o competitivo creado por la desmantelación de su monopolio. Es una realidad amarga acerca de realizar grandes apuestas por tecnologías que cambien el mundo; a menudo, resulta mucho más importante, y más difícil, la comercialización de una nueva idea innovadora que su concepción. John Pierce sabía muy bien lo que decía.
Si Alphabet va a tener éxito a la hora de cumplir con las grandes ambiciones de Page y Brin, necesitará identificar la pieza del puzle de la innovación que finalmente se les escapó a Bell Labs y el PARC. ¿Cómo comercializar los avances que no están relacionados con tu principal actividad? ¿Exactamente quién fabricará y venderá todos esos coches autónomos? ¿Cómo convertir las investigaciones antienvejecimiento en un negocio? Resolver esa parte del ciclo de innovación representaría un verdadero avance.
Jon Gertner es el autor de The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation.