Durante años, la tecnología heredada ha sido un problema que las empresas sabían que debían resolver, pero que a menudo les costaba afrontar. El coste, la complejidad y el riesgo de sustituir sistemas críticos para el negocio podían hacer que la mode ización se percibiera como una perturbación que gestionar, en lugar de una oportunidad que aprovechar. Pero con el aumento de las expectativas de los clientes y los cambios que la IA ha aportado a la economía del desarrollo de software, ese cálculo está cambiando. La mode ización por parte de Bupa de su aplicación móvil My Bupa ofrece un caso de estudio que ilustra lo que se hace posible cuando una migración de sistemas legados se trata como una transformación de negocio, en lugar de una reescritura tecnológica.
Asifa Sherazi, CIO de seguros de salud de Bupa, describe los riesgos de esperar a que los sistemas heredados se conviertan en una emergencia: «La tecnología al final de su vida útil es un riesgo que se acumula en silencio y luego llega de golpe». Para Bupa, el traslado de su aplicación de Xamarin a Swift y Kotlin nativos mejoró la calificación de la aplicación de 3,7 a 4,7, mientras que la tasa de fallos percibida por el usuario descendió en casi 24 puntos porcentuales en Android y en ocho puntos en iOS. «Lo que notarán es que cuando nos necesiten, a menudo en un momento de estrés, simplemente funcionará», afirma Sherazi.
Sanjeev Tripathi, vicepresidente sénior y responsable regional de Banca, Servicios Financieros y Seguros, sanidad y sector público para Australia, Nueva Zelanda y el Sudeste Asiático en Infosys, sostiene que la IA está ayudando a cambiar la ecuación. "La aparición de la IA está alterando fundamentalmente la economía de la mode ización", afirma, reduciendo el esfuerzo, el riesgo y el tiempo tradicionalmente asociados a estos programas. En Bupa, la combinación de ingeniería inversa asistida por IA con ingeniería directa ayudó a lograr la transformación en aproximadamente un 60% menos de tiempo de lo que habría sido posible en la era pre-IA.
Sherazi y Tripathi también destacan la dimensión humana de la mode ización: preservar el conocimiento institucional, dotar a los equipos de capacidad de adaptación y crear un ento o donde los empleados puedan identificar problemas a tiempo.
De cara al futuro, ambos expertos consideran las plataformas mode izadas como la base de experiencias más personalizadas, predictivas e impulsadas por IA. El beneficio de la mode ización podría no consistir tanto en reemplazar tecnología obsoleta como en construir la flexibilidad necesaria para afrontar lo que venga después.
“Las plataformas mode as se convertirán en la base para ecosistemas mucho más inteligentes impulsados por IA, donde la IA no es solo un complemento, sino que está integrada en todo, desde el diseño hasta las operaciones. Así es como evolucionarán las plataformas mode as, y las experiencias de los clientes se volverán mucho más personalizadas y predictivas”, afirma Tripathi. Para Sherazi, ese cambio ya está modificando las preguntas que las organizaciones pueden formular: “Antes era: ¿Puede nuestra plataforma dar soporte a eso? Ahora es: ¿Es eso lo correcto para nuestros clientes?”
Este episodio de Business Lab se produce en colaboración con Infosys.
Transcripción completa:
Megan Tatum: Soy Megan Tatum, de MIT Technology Review, y esto es Business Lab, el programa que ayuda a los líderes empresariales a comprender las nuevas tecnologías que surgen del laboratorio y llegan al mercado.
Nuestro tema de hoy es la mode ización del legado. Empresas de todos los sectores siguen teniendo dificultades para implementar la mode ización con IA en sus sistemas tecnológicos heredados, lo que aumenta el riesgo de perder el soporte del proveedor, un deterioro en la experiencia del cliente y una capacidad de innovación limitada.
Dos palabras para usted: base preparada para el futuro.
Mis invitados son Asifa Sherazi, quien es CIO de seguros de salud en Bupa, y Sanjeev Tripathi, quien es vicepresidente sénior, responsable regional de BFSI, sanidad y sector público para Australia, Nueva Zelanda y el Sudeste Asiático en Infosys.
Este podcast se produce en asociación con Infosys.
Bienvenidos, Asifa y Sanjeev.
Asifa Sherazi: Gracias, Megan. Encantada de estar aquí.
Sanjeev Tripathi: Gracias, Megan. Encantado de estar aquí. Y un placer volver a hablar contigo, Asifa.
Megan: Muchas gracias a ambos por estar aquí. Asifa, si me permites empezar contigo para contextualizar nuestra conversación. Hay siete millones de clientes de atención sanitaria en la región de Asia-Pacífico. ¿Podrías conta os un poco más sobre Bupa y los desafíos a los que se ha enfrentado en su plan de mode ización?
Asifa: Sí, absolutamente. Permítanme empezar con algo sobre Bupa que modela todo lo que hacemos. Somos una organización sanitaria global. Piensen en hospitales, clínicas, servicios dentales, atención a mayores, salud digital, además de nuestro negocio de seguros. Reinvertimos en la organización, es decir, en nuestros servicios, nuestra capacidad, nuestros equipos y los resultados que ofrecemos a nuestros clientes. En Asia-Pacífico, atendemos, como bien ha dicho, a unos siete millones de clientes a través de seguros de salud y servicios sanitarios: particulares, familias, clientes corporativos y pacientes. Nuestro propósito, ayudar a las personas a vivir vidas más largas, saludables y felices, es más que una simple declaración. De hecho, modela nuestra estrategia, guía nuestras decisiones de inversión e influye en las elecciones que nuestros equipos toman cada día.
Actualmente, para la mayoría de nuestros asegurados de salud, la relación digital diaria con Bupa comienza a través de My Bupa, nuestra plataforma de autoservicio. Es la puerta de entrada para gestionar la cobertura, actualizar los detalles de la póliza, presentar reclamaciones y verificar los derechos. Junto a ella, Blua desempeña un papel complementario. Mientras My Bupa ayuda a los asegurados a gestionar su cobertura, Blua les ayuda a gestionar su salud, ofreciendo servicios de atención sanitaria digital, apoyo clínico y salud preventiva. Y juntos, nos permiten ir más allá de las interacciones transaccionales hacia una atención más personalizada y proactiva.
Este era nuestro desafío. Nuestra aplicación móvil, My Bupa, fue desarrollada con Xamarin, y el soporte de Microsoft para ella finalizó en algún momento de 2024. Disponíamos de soporte extendido, lo que garantizó que nuestros clientes permanecieran protegidos en todo momento, pero éramos conscientes de que esto era un puente, no un destino. El plazo de maniobra era limitado y se nos estaba agotando. Tomamos la decisión de mode izar proactivamente desde una posición de estabilidad para la seguridad y las experiencias a largo plazo de nuestros clientes, en lugar de esperar a que las circunstancias nos obligaran, ya que la plataforma que sustentaba nuestra relación más importante con los clientes estaba, en efecto, paralizada mientras el mundo a su alrededor avanzaba.
Megan: Exacto. Así que decidisteis actuar de forma muy proactiva en ese sentido. Y entonces, Asifa, ¿cuáles son algunos de los riesgos de seguir utilizando tecnologías de fin de vida útil, y cómo os ayudará el abandono de las tecnologías heredadas a mejorar la experiencia del cliente?
Asifa: Sí. A ver, la tecnología en fin de vida útil es un riesgo que se acumula silenciosamente y luego irrumpe de golpe. Lo vimos de tres maneras. La primera es la seguridad y el cumplimiento. Una vez que una tecnología está fuera del soporte del proveedor, el flujo de actualizaciones y parches de seguridad cambia fundamentalmente. En nuestro caso, implementamos un soporte extendido como puente para que nuestros clientes siguieran protegidos. Pero el soporte extendido te compra tiempo, no te compra un futuro. En el sector sanitario, custodiamos parte de la información más sensible que una persona compartirá jamás con una organización. Para nosotros, no son datos, es confianza. Y la confianza es extraordinariamente cara de reconstruir. No estábamos preparados para correr ese riesgo con un margen de maniobra cada vez más reducido.
La segunda es perder el control de tu propia hoja de ruta. Para explicarlo: iOS y Android no se quedan quietos. Cada nueva versión del sistema operativo, cada cambio en los requisitos de las tiendas de aplicaciones se convierte en algo a lo que reaccionas en lugar de anticiparte. A medida que cada uno te ralentiza un poco más, con el tiempo, eso abre una brecha cada vez mayor entre lo que los clientes esperan y lo que realmente puedes ofrecerles. Todos somos clientes. No comparamos una aseguradora de salud con otras aseguradoras de salud. Nos comparamos con la última aplicación que utilizamos.
Y la tercera vía fue, y esta es una señal de alarma para los colegas, la reducción de la bolsa de talento. Xamarin es una tecnología legada, y la pericia en ingeniería disponible para ella es limitada. Esto lleva a una plataforma crítica para el cliente que es respaldada por un grupo de especialistas cada vez más reducido. Eso es un riesgo para la fuerza laboral disfrazado de problema tecnológico. Nos asociamos con Infosys y migramos todo el ecosistema de aplicaciones de Xamarin a Swift y Kotlin totalmente nativos, y los resultados para el cliente son la razón por la que nos sentimos cómodos hablando de esto hoy. La valoración de nuestra app pasó de 3,7 a 4,7. Algunas de las estadísticas que me encantaría compartir son que la tasa de fallos percibida por el usuario cayó en casi 24 puntos porcentuales en Android y ocho puntos en iOS. El éxito de inicio de sesión por visita en Android se duplicó hasta el 77%, y de eso es de lo que el equipo está más orgulloso, porque un fallo de inicio de sesión no es un evento técnico. Es una persona que quería comprobar su cobertura y no pudo.
El equipo logró el 100% de paridad de funcionalidades en un solo lanzamiento, y el 90% de nuestra base de clientes activos migró a una nueva versión, y, creo, han registrado cerca de 1,8 millones de descargas únicas. Desde la perspectiva de nuestros clientes, ellos nunca pensarán en nada de esto como un cambio tecnológico, y tampoco deberían tener que hacerlo. Lo que sí notarán es que, cuando nos necesiten, a menudo en un momento de estrés, simplemente funciona, y ese es el resultado que realmente buscábamos.
Megan: Son unos resultados y estadísticas realmente impactantes los que ha compartido sobre el éxito de la migración. Sanjeev, ¿podría hablar un poco sobre por qué mode izar las tecnologías heredadas es tan crucial en este momento, y cómo Infosys ha abordado ese proceso de transformación con Bupa?
Sanjeev: Claro, Megan. Para ser honestos, las iniciativas de mode ización de sistemas heredados no son nuevas, y siempre ha existido un fuerte deseo de impulsar la mode ización en todo el panorama tecnológico. Y Asifa ya ha cubierto todos los puntos que yo iba a tratar sobre los riesgos existentes. Pero lo reiteraré: la realidad es que la industria se ha visto frenada por la complejidad de costes, y también por los riesgos asociados a cualquier iniciativa de mode ización de sistemas heredados que se haya emprendido históricamente.
Como mencionó Asifa, las expectativas de los clientes sobre lo que era aceptable hace cinco o diez años, simplemente ya no lo son. Los clientes de hoy esperan una interacción fluida, intuitiva y con capacidad de respuesta en todos los canales. Y Asifa también abordó los crecientes desafíos en to o a la seguridad, la resiliencia, la disponibilidad de talento, etcétera. Encontrar talento en tecnologías heredadas es extremadamente, extremadamente difícil, y eso introduce un riesgo en cada organización y en cada plataforma de legado, la mayoría de las cuales son, de hecho, plataformas críticas para el negocio. Las vulnerabilidades de seguridad son cada vez más difíciles de gestionar, y como mencioné, encontrar experiencia profunda en tecnologías más antiguas es ahora muy, muy difícil.
¿Qué ha cambiado entonces? Lo que ha cambiado es que ahora disponemos de nuevas herramientas para abordar estos desafíos. La aparición de la IA está modificando fundamentalmente la economía de la mode ización, y lo hace ayudando a las organizaciones a reducir el esfuerzo, el riesgo y también el tiempo que tradicionalmente requieren programas como estos. Por eso creemos que es el momento de la mode ización de sistemas heredados. De hecho, en Infosys, hemos identificado seis fuentes de valor estratégicas en nuestro marco de valor "AI-first", que está disponible públicamente, y la mode ización de sistemas heredados es una de estas seis fuentes de valor. En el mercado, estamos viendo un interés muy fuerte en toda nuestra base de clientes, y reconocen que la oportunidad de liberar valor tanto técnico como de negocio es ahora.
En el caso de Bupa en particular, abordamos el proceso como una transformación de negocio, en lugar de una simple reescritura tecnológica, y nuestro enfoque tuvo dos fases clave: la ingeniería inversa y la ingeniería directa. Permítanme explicar rápidamente en qué consisten.
En la ingeniería inversa, lo que hicimos fue extraer y comprender las reglas, los procesos y la lógica dentro del ento o heredado. Este es un enfoque estándar que hemos adoptado y que aplicamos en cualquier programa de mode ización de sistemas heredados. Esto nos permite preservar la funcionalidad de negocio crítica, al mismo tiempo que evitamos los riesgos que a menudo conllevan los programas de migración a gran escala.
El segundo aspecto es la ingeniería prospectiva, donde re-arquitecturamos la solución para permitir una experiencia de cliente reimaginada. El objetivo no es solo una migración característica por característica o garantizar la paridad de funciones, lo cual es importante, sino que es aún más importante que, dado que estamos invirtiendo este tipo de dinero para crear una plataforma mode a que sea escalable, mantenible y también capaz de futura innovación, y eso es lo que Asifa mencionó sobre la necesidad de tener el control de su propia hoja de ruta. Hay que construir una plataforma que sea capaz de soportar la innovación futura también. Esencialmente, nos aseguramos de que nada se perdiera en la traducción, y mejoramos significativamente la estabilidad de la plataforma y su mantenibilidad a largo plazo. Y algunas de las métricas que Asifa mencionó reflejan también la mejora significativa en la experiencia del cliente.
Finalmente, un último punto antes de cerrar esta cuestión es el *time to market*. Mencioné que el momento es ahora, y esto se debe a que contamos con el poder de las herramientas disponibles actualmente. Lo que la IA nos ha permitido es acelerar drásticamente la transformación. Lo que tradicionalmente habría sido una mode ización larga y compleja, se entregó en aproximadamente un 60% menos de tiempo de lo que habría ocurrido en la era pre-IA, y esa es la verdadera historia.
Megan: Así pues, la IA en este contexto es un verdadero facilitador en términos de economía, velocidad y todo aquello de lo que estás hablando. Si me permites volver a ti, Asifa, por mucho que la mode ización sea un reto tecnológico, también existe el componente humano, y me preguntaba si podrías hablar sobre cómo preparaste a los empleados para estas nuevas tecnologías, y qué retos y soluciones afrontaste también en ese ámbito.
Asifa: El lado humano es lo que realmente me apasiona. La tecnología era solo la mitad del desafío. El verdadero trabajo consistió en ayudar a las personas a transitar de lo que conocían a lo que era posible. La mode ización no consiste solo en reemplazar sistemas, sino en dar a los equipos la confianza, la capacidad y la claridad para abrazar un futuro diferente, y eso es lo que determina si el cambio realmente tiene éxito.
De esa experiencia, hubo tres desafíos humanos que nos resultaron destacados. El primero fue la escasez de experiencia en ambos lados de la transición, y como dijimos antes, Xamarin es una aplicación heredada. Nos estábamos alejando de una tecnología heredada, respaldada por un grupo de talento especializado en rápida disminución, y mode izando hacia dos plataformas nativas. La documentación de ese ento o existente era limitada. Gran parte del conocimiento operativo residía en la experiencia individual y en la propia base de código, lo que generó una dependencia real de un pequeño número de personas. Y para el equipo, fue una realidad desafiante y un potente recordatorio de que la mode ización no es solo un imperativo tecnológico, es en realidad uno de resiliencia.
Lo que cambió la dinámica fue el uso de la IA para hacer la arqueología. Como mencionó Sanjeev, Infosys aplicó ingeniería inversa asistida por IA para extraer el código Xamarin heredado y obtener los flujos, las reglas, la lógica de negocio, y generar historias de usuario listas para plataformas nativas y criterios de aceptación a partir de él. El equipo hizo un gran trabajo. Mapearon cientos, creo que casi 1.500 escenarios de regresión a épicas nativas, y de esa manera, los trayectos críticos para la paridad se conservaron por diseño en lugar de por memoria. El efecto humano fue igual de importante. El conocimiento dejó de residir en un puñado de individuos y se compartió en todo el equipo, y nuestro personal pudo dedicar menos energía a mantener la memoria institucional y más a diseñar y mejorar. Así que ese fue el primer desafío.
El segundo desafío, Megan, fue la capacidad y no la voluntad. Nuestros analistas de negocio estaban plenamente comprometidos con la entrega continua de funcionalidades. Y esta es una aplicación en producción y orientada al cliente; no se puede detener la mejora de la experiencia del cliente mientras se reconstruye la base. El descubrimiento y la documentación impulsados por IA eliminaron aproximadamente 400 horas de esfuerzo manual de BA, y esto no es una cuestión de plantilla, sino que, en realidad, permite que los profesionales no tengan que realizar dos trabajos a tiempo completo a la vez.
El tercer desafío que destacó fue el espacio. Nuestra estimación inte a original era de unos 18 meses, y gracias a Sanjeev y al equipo, con un enfoque casi de "un solo equipo" sobre cómo abordarlo, el equipo lo entregó en siete, y eso es estimulante.
También es exigente, y ambas cosas deben decirse en voz alta. Movilizamos equipos interfuncionales en ingeniería, arquitectura, pruebas y lanzamiento, porque gestionar ento os paralelos mientras se protegen los compromisos BAU es una carga emocional y logística. Nos implicamos a fondo junto al equipo, estando presentes en lugar de informar desde la distancia, con revisiones periódicas, escuchando genuinamente las preocupaciones, desbloqueando las cosas rápidamente para que la gente no tuviera que esperar una decisión. Y, Megan, una cosa que diré es que cuando se comprimen 18 meses a siete, lo más útil que puede hacer el liderazgo es eliminar la fricción que se interpone en el camino de otra persona y apartarse.
Pero lo que marcó la mayor diferencia fue sorprendentemente sencillo, en realidad. Creamos una representación visual del proceso de transformación, y la actualizábamos cada mes para que el equipo pudiera ver realmente lo lejos que había llegado. Porque cuando se lleva a cabo una migración de esta escala, es muy fácil ver solo lo que queda por hacer, y poder mirar atrás al terreno ya cubierto dio a la gente un propósito real y un impulso genuino. Y, realmente, fue estimulante de presenciar. Ver el orgullo del equipo se convirtió en su combustible.
Megan: Me encanta esa idea de que sea estimulante, pero agotador. Creo que es una descripción excelente.
Asifa: Sí. Y la lección de liderazgo para todos nosotros fue mucho más sencilla que todo ello. Programas como este tienen semanas difíciles, habrá incidentes, retrasos, conversaciones complicadas. Y Sanjeev, tú y yo hemos tenido esas conversaciones muchas veces. La labor del liderazgo en esos momentos es absorber la ambigüedad en lugar de transmitir ansiedad, porque si la gente se siente segura contándote las malas noticias pronto, casi no hay nada que no puedas solucionar. Digo esto claramente porque es lo más cierto de todo el programa. Estoy increíblemente orgulloso de este equipo, porque lo que lograron en siete meses, mientras seguían atendiendo a los clientes cada día sin interrupciones, fue realmente extraordinario. Pero de lo que estoy realmente orgulloso no es de la velocidad ni de la ingeniería, es de que el equipo nunca perdió de vista para quién era, así que cada decisión que tomábamos, y que volvía una y otra vez, simplemente volvía a la persona al otro lado de la app.
Megan: Parece que habéis hecho un trabajo increíble al centraros en el elemento humano tanto como en la tecnología, lo cual es tan importante. Y, Sanjeev, hemos oído hablar de algunos de los increíbles resultados que Bupa ha logrado con esto, pero, en un sentido más amplio, supongo, analizando los casos de uso de mode ización, ¿dónde encuentras que las empresas obtienen el mayor ROI, y qué consejo tienes para los líderes que necesitan centrarse en la transformación a ese nivel de legado?
Sanjeev: Gracias, Megan. Esa es una pregunta muy importante y, de hecho, muy buena, porque lo que observamos es que el ROI de la mode ización a veces se ve de forma demasiado limitada a través de una lente puramente tecnológica, y como mencionó Asifa, es más amplio que la simple tecnología. La mode ización de sistemas legados también tiene aspectos asociados con implicaciones comerciales, así que lo abordaré muy rápidamente.
Hay dos dimensiones, como mencioné. Una es el ROI técnico o el ROI relacionado con la tecnología, y la segunda es el ROI de negocio. Por el lado técnico, y como también escucharon de Asifa, los mayores beneficios provienen de un tiempo de comercialización más rápido, la estabilidad y resiliencia de la plataforma, por supuesto, y muchas veces, de hecho, en casi todos los casos, menores costes operativos, y ese es uno de los aspectos asociados con algunos de los programas de mode ización de sistemas legados.
Además de esto, el acceso a una bolsa de talento más amplia y fácilmente disponible, así como la gestión de la seguridad, garantizando que las plataformas sean seguras y estén, en la medida de lo posible, libres de vulnerabilidades en el ento o actual. Al mismo tiempo, se facilita la innovación, los lanzamientos se vuelven más rápidos para que la entrega de funcionalidades al mercado sea más ágil, y también se logra la capacidad de responder a cualquier nueva innovación tecnológica que surja. Pero esto es solo en el aspecto tecnológico.
En el ámbito empresarial, sin embargo, los reto os suelen reflejarse en los resultados para el cliente, y lo que normalmente observamos son mejoras en métricas como el Net Promoter Score y, en este caso, por ejemplo, las valoraciones de las aplicaciones que se ven en la app store. Ambas son, de hecho, indicadores muy sólidos de la satisfacción del cliente y la calidad de la experiencia digital. Creo que es importante que analicemos el ROI tanto desde la perspectiva tecnológica como, y más importante aún, desde la empresarial.
La segunda parte de su pregunta era sobre cuál sería mi consejo para los líderes, y creo que Asifa lo abordó muy bien, mencionando que el enfoque de un solo equipo, el proporcionar un ento o seguro al equipo para que pueda decir lo que va bien, pero también lo que no va tan bien, y mantener la vista en el resultado final. Creo que son cosas muy importantes. Pero también me gustaría añadir que no se debe tratar la mode ización como una iniciativa tecnológica. Es una oportunidad única para que replanteemos la propia plataforma de negocio y, en lugar de buscar una migración uno a uno, utilicemos la inversión que estamos realizando para mejorar la experiencia del cliente, simplificar procesos y rediseñar la arquitectura para capacidades como la personalización en tiempo real y la toma de decisiones basada en datos. Los mayores reto os se obtienen cuando la transformación tecnológica está directamente ligada a los resultados empresariales.
Y, finalmente, y esto es algo que he visto por experiencia personal en múltiples ocasiones, hay que pensar desde los primeros principios. La IA no sustituye las buenas prácticas de ingeniería. Permite a las organizaciones ejecutar esas prácticas de forma más rápida, pero también de forma más consistente y a mayor escala. Los fundamentos de una buena arquitectura, una ingeniería sólida y unos objetivos de negocio claros seguirán siendo importantes y, de hecho, su importancia aumentará a medida que avancemos. Eso, creo, es en lo que debería centrarse cualquiera que se embarque en un programa de mode ización de sistemas heredados.
Megan: Me encanta la idea de que esto no es solo una migración. Es una oportunidad, como dices, para reimaginar lo que se puede ofrecer y lo que es posible. Fantástico. Cerremos con una mirada al futuro. Asifa, ¿qué innovación esperas con más interés que no hubiera sido posible antes de esto, y qué ves en el horizonte?
Asifa: Definitivamente hay muchas cosas en el horizonte. Pero lo que más nos entusiasma no es una tecnología específica, sino que la pregunta en nuestras conversaciones ha cambiado. Antes era: ¿puede nuestra plataforma soportarlo? Ahora es: ¿es esto lo correcto para nuestros clientes? Y eso es un cambio profundo.
Hay tres cosas, Megan, que generalmente no eran posibles antes, y ya hemos hablado un poco de esto, y Sanjeev también lo ha mencionado. La primera es la velocidad como capacidad permanente. Desde el lanzamiento de Android e iOS, el equipo ha lanzado múltiples versiones rápidas, incluida nuestra migración a una nueva pasarela de pago. Las facturas se completan ahora cuatro veces más rápido, los códigos llegan a los probadores en aproximadamente una hora, y hemos reducido nuestra base de código en un 30%, y la huella de nuestra aplicación también se ha reducido un 18%. Un ento o más sencillo ya no es una preferencia estética; es lo que hace que el siguiente cambio sea económico, y nos hemos procurado la opcionalidad para hacerlo.
La segunda es la calidad a esa velocidad, que es la parte sobre la que éramos más escépticos hace cinco años. El triaje impulsado por IA y el análisis predictivo de defectos, lo aplicamos en casi 1.400 casos para centrar las pruebas en los recorridos de mayor riesgo, lo que significó que salimos en vivo con cero defectos de seguridad y cero defectos de alta gravedad, y Sanjeev lo mencionó justo antes. La antigua disyuntiva entre avanzar rápido y avanzar con seguridad se está renegociando justo delante de nosotros, así que ese es el segundo punto.
La tercera consiste en las pruebas de accesibilidad impulsadas por IA, que los equipos trataron como una oportunidad crítica en lugar de opcional. En el ámbito de la sanidad, las personas que más necesitan contactar con nosotros son muy a menudo aquellas para quienes nuestra interfaz mal diseñada es una barrera genuina, y, por lo tanto, poder probar eso sistemáticamente a escala supuso un verdadero avance para nosotros también.
Y Megan, mencionaste el horizonte. Sería negligente por mi parte no nombrar la IA agéntica. El cambio de una IA que apoya una tarea a una IA que completa un resultado de principio a fin, con una gobe anza adecuada y supervisión humana en los puntos clave de decisión. Lo que este programa nos mostró es que la limitación ya no son los modelos. Se trata de si sus plataformas, datos y procesos son más que suficientes para permitir que la IA actúe de forma segura, que es precisamente por lo que este trabajo importaba ahora. Sanjeev también aludió a ello en relación con esa arquitectura subyacente. La IA responsable como fuente de ventaja, no como un ejercicio de cumplimiento, diría yo. En el ámbito de la salud, si la gente no confía en cómo utilizas su información, nada más de lo que construyas importa. No nos mode izamos para tener tecnología mode a. Nos mode izamos para gana os el derecho a hacer lo siguiente, y a hacerlo en semanas en lugar de años.
Megan: Absolutamente. Y ahora que tienen esas bases sentadas, como dices, se abren todas estas oportunidades. Fantástico. Y Sanjeev, para terminar, a medida que las empresas completan estas migraciones, ¿qué tipo de innovaciones y beneficios están viendo, y qué esperan en los próximos cinco años?
Sanjeev: Claro. De nuevo, una buena pregunta, Megan. La razón es que no existe uniformidad en cómo se llevan a cabo estas migraciones, incluso hoy en día. Como mencioné anteriormente, cuando se trata de un simple traslado del código base existente a una nueva plataforma, un reemplazo idéntico, los beneficios suelen ser limitados. Sin embargo, cuando aplicamos principios fundamentales, pensando en reimaginar, rearquitectar y refactorizar el sistema para establecer las bases de una estructura mucho más flexible, donde las reglas no están encajonadas en la arquitectura, sino que se gestionan de forma que los cambios puedan incorporarse más rápidamente, la personalización pueda lograrse en tiempo real, y el tiempo de comercialización mejore exponencialmente. Ahí es donde realmente estamos viendo muchos más beneficios.
Y si tomamos el ejemplo de Bupa, es un cambio significativo y claro, tanto en términos de experiencia del cliente como de la velocidad a la que los equipos pueden entregar ahora. Creo que las valoraciones de la aplicación han aumentado considerablemente. La experiencia del cliente ha mejorado. Incluso aspectos sencillos, como la tasa de éxito del inicio de sesión, han mejorado de forma muy significativa. Y, por el lado de la ingeniería, ahora estamos creando y lanzando funcionalidades aproximadamente cuatro veces más rápido, y también estamos viendo la migración de casi el 100% de los clientes a la nueva plataforma.
Ahora, si miro hacia adelante en los próximos... mencionaste los próximos cinco años, no sé si cinco o cuatro años, pero al menos en los próximos años, creo que resultará muy interesante, porque las plataformas mode as se convertirán en la base de ecosistemas impulsados por IA mucho más inteligentes, donde la IA no será solo un añadido, sino que estará integrada en todo, desde el diseño hasta las operaciones. Así es como evolucionarán las plataformas mode as, y las experiencias de cliente serán mucho más personalizadas y predictivas. E incluso la forma en que construimos software cambiará, con la IA desempeñando un papel mucho más relevante en el propio proceso de desarrollo.
Megan: Fantástico. Se vislumbran, entonces, cambios realmente emocionantes en el horizonte. Muchas gracias a los dos.
Ella era Asifa Sherazi, quien es la CIO de seguros de salud en Bupa, y Sanjeev Tripathi, vicepresidente sénior y jefe regional de BFSI (Servicios de Banca, Finanzas y Seguros), sanidad y sector público para Australia, Nueva Zelanda y el Sudeste Asiático en Infosys, con quienes hablé desde Brighton, Inglaterra.
Hasta aquí este episodio de Business Lab. Soy vuestra anfitriona, Megan Tatum. Soy editora colaboradora en Insights, la división de publicación personalizada de MIT Technology Review. Fuimos fundados en 1899 en el Massachusetts Institute of Technology, y nos podéis encontrar en formato impreso, en la web y en eventos cada año en todo el mundo. Para más información sobre nosotros y el programa, por favor, visitad nuestra página web en technologyreview.com.
Este programa está disponible dondequiera que escuchéis vuestros podcasts. Y si habéis disfrutado de este episodio, esperamos que os toméis un momento para valora os y deja os una reseña. Business Lab es una producción de MIT Technology Review, y este episodio fue producido por Giro Studios. Muchas gracias por vuestra escucha.
Este contenido ha sido producido por Insights, la división de contenido personalizado de MIT Technology Review, y no por su equipo editorial. Ha sido investigado y redactado por humanos, y cualquier herramienta de IA que se haya podido utilizar se ha limitado a procesos de producción bajo supervisión humana.