A medida que las empresas escalan, la tecnología que sustenta las operaciones puede convertirse en un pasivo tan rápidamente como en un activo. Los sistemas desconectados, las herramientas específicas de cada ubicación, las hojas de cálculo y las soluciones manuales pueden crear silos de datos que dificultan la detección temprana de problemas, la coordinación de respuestas y la toma de decisiones con confianza. Para Jabil, una empresa de fabricación global con más de 100 plantas en más de 30 países, la respuesta ha sido priorizar la integración y la simplificación.
La empresa adoptó una mentalidad de «primero simplificar, luego innovar», afirma Harish Manohar, director de TI de SAP en Jabil, reconociendo que añadir nuevas tecnologías sin antes reducir la complejidad conlleva el riesgo de generar aún más riesgos. El objetivo es estandarizar procesos, consolidar donde sea posible y establecer una columna vertebral de datos más consistente en toda la organización. «Cualquier innovación sin simplificación va a añadir más complejidad», afirma Manohar.
Esa filosofía también cambia el modo en que Jabil aborda la mode ización. «Cualquier mode ización o transformación debe añadir un valor empresarial medible», afirma Manohar. La empresa se centra en conectar los procesos de extremo a extremo en toda su cadena de suministro y en crear una base que pueda escalar de forma consistente en todas las regiones. La integración es lo primero porque, como afirma Manohar, «la columna vertebral de cualquier organización contemporánea o mode a son los datos». Antes de que las organizaciones puedan optimizar, automatizar o aplicar la IA, los datos deben fluir sin problemas entre los sistemas.
Pero hacerlo en una organización global no es nada sencillo. Los más de 100 centros de Jabil operan con diferentes niveles de madurez de procesos, sistemas heredados y flujos de trabajo localizados, mientras que los negocios regulados conllevan requisitos de cumplimiento adicionales. Por lo tanto, estandarizar en diferentes regiones y ento os empresariales implica cambiar procesos y gobe anza sin interrumpir las operaciones ya existentes.
El valor de ese trabajo se extiende más allá de la tecnología, llegando a las personas que la utilizan. Los flujos de trabajo integrados pueden ofrecer a los empleados una visibilidad compartida de los datos, reducir la conciliación manual de datos y ayudarles a pasar de la búsqueda de información a actuar en base a conocimientos. Para Jabil, el objetivo es también mejorar la visibilidad en tiempo real de los eventos de la cadena de suministro, lo que puede permitir respuestas más rápidas a las disrupciones y reducir el riesgo operativo.
De cara al futuro, esa base podría hacer que la IA y la automatización fueran mucho más útiles y escalables. Con datos fiables y sistemas integrados ya establecidos, Jabil está explorando análisis predictivos de la cadena de suministro, gestión inteligente de excepciones y planificación y previsión basadas en IA. Para Manohar, la conclusión es clara: "La simplicidad a escala es una ventaja competitiva muy importante", y las inversiones tecnológicas deben, en última instancia, conectarse con el valor empresarial y la resiliencia operativa.
Este episodio de Business Lab se produce en colaboración con SAP.
Transcripción completa:
Megan Tatum: Desde MIT Technology Review, soy Megan Tatum, y esto es Business Lab, el programa que ayuda a los líderes empresariales a entender las nuevas tecnologías que salen del laboratorio y llegan al mercado.
Nuestro tema de hoy es la integración de tecnología empresarial, y cómo los beneficios de consolidar herramientas y sistemas a lo largo de la cadena de suministro ayudan a las organizaciones a operar de forma más fiable a escala. Cuando las empresas reducen la proliferación de herramientas y conectan sus sistemas de forma más efectiva, obtienen una visibilidad más temprana, una respuesta más rápida y una mayor resiliencia en todas las líneas de producción.
Mi invitado hoy es Harish Manohar, Director de TI de SAP en Jabil. Jabil ha estado en un proceso para simplificar su panorama tecnológico utilizando SAP Integration Suite como base para conectar sistemas, retirar herramientas fragmentadas y permitir operaciones más consistentes a nivel global.
Este podcast se produce en colaboración con SAP.
Bienvenido, Harish.
Harish Manohar: Hola, Megan. Buenos días.
Megan: Muchas gracias por estar aquí, Harish. Para empezar, si pudieras pone os en contexto, ¿podrías da os una visión general de Jabil, de la empresa y de su trayectoria de transformación integral?
Harish: De acuerdo. Bien, sobre Jabil. Jabil es una empresa de fabricación global con sede en St. Petersburg, Florida, EE. UU. Tenemos unos 60 años de experiencia ofreciendo soluciones integrales de ingeniería, cadena de suministro y fabricación en diversas industrias. Contamos con una presencia global de más de 100 ubicaciones diferentes en más de 30 países, y más de 140.000 empleados.
Somos un socio de confianza para más de 400 de las principales marcas del mundo. Esto es un breve resumen sobre Jabil.
Megan: Fantástico. Y una gran escala, como se refería a algunas de esas estadísticas. A medida que las cosas se han vuelto más complejas, ¿dónde empezaron a ralentizarle las herramientas y sistemas desconectados, y qué fue lo que en última instancia le impulsó a convertir la integración en una prioridad realmente estratégica?
Harish: Hablé de nuestra huella global en más de 100 centros. Una huella global siempre conlleva complejidad en cuanto a las herramientas específicas de cada centro. Todos nuestros centros llevan mucho tiempo en funcionamiento y, a lo largo de los años, desarrollaron sus propias herramientas para sus propios procesos. Hay cierta desconexión.
Cuando nos planteamos escalar, lo primero que quisimos analizar fue esta mezcla de herramientas específicas de cada centro, soluciones manuales, procesos basados en hojas de cálculo, aplicaciones heredadas, etc. Eso es una gran deuda técnica que hemos acumulado durante los últimos 25 años. Ahí es donde empezamos, y eso es lo que llevó a Jabil a convertir la integración en una prioridad estratégica porque teníamos una capacidad limitada para detectar problemas a tiempo en las distintas plantas y regiones, lo que nos habría ayudado a coordinar respuestas de manera consistente y también a escalar dichas respuestas de forma consistente. Esta complejidad creó silos de datos y, en cierto modo, retrasó una toma de decisiones sólida.
A medida que la complejidad aumentaba globalmente, la integración se hizo fundamental para varios aspectos. Fue crucial para establecer una única columna vertebral de datos fiable, lo que permitiría directamente respuestas coordinadas más rápidas en toda la red. En Jabil, como parte de nuestro proceso de transformación, creemos que disponer de los datos adecuados en el momento preciso cambia fundamentalmente la forma en que respondemos a las interrupciones, algo esencial para el negocio de la fabricación. Cómo respondemos a las interrupciones. Aquí es donde comenzamos nuestra prioridad estratégica hacia la implantación de un sistema integrado que garantizara la coherencia de los datos en todo nuestro ecosistema.
Megan: ¡Fantástico! Como bien has señalado, obviamente existía una necesidad comercial real para esto, pero ¿cómo pensasteis en incorporar esas nuevas tecnologías sin añadir aún más complejidad a la mezcla?
Harish: Excelente pregunta. Siempre que hablamos de transformación, hablamos de todas estas tecnologías de vanguardia que existen hoy en día cuando se trata de IA y datos, la nube, etcétera. Pero para nosotros era muy importante establecer un principio firme y adoptar una mentalidad de "simplificar primero, innovar después". Porque cualquier innovación sin simplificación va a añadir más complejidad, tal y como has mencionado.
Para nosotros, SAP es nuestra plataforma digital principal. Queremos centra os en incorporar la mayor cantidad posible de procesos en SAP. Esto es más fácil de decir que de hacer porque llevamos tiempo operando como empresa global, por lo que no todos los procesos están en SAP en este momento. Estamos intentando estandarizar esos procesos paulatinamente, y tenerlos bajo una única fuente de datos nos ayudaría a escalar más rápido y a evitar los silos de datos. No queremos silos de datos entre diferentes sistemas.
Aquí es donde empezamos a introducir nuevas capacidades en to o a SAP. Desde el punto de vista de la nube, hemos estado utilizando BTP e Integration Suite de SAP, que está demostrando ser el eje central de todas las integraciones en Jabil. Bueno, todavía no hemos llegado a ese punto, pero esa es la dirección que queremos seguir: no queremos tener una plétora de plataformas de integración diferentes, sino más bien intentar ver dónde encaja mejor Integration Suite y dónde otras plataformas de integración más pequeñas aportarían más valor.
Asimismo, hemos adoptado un enfoque de integración impulsado por API y basado en eventos. Esa es nuestra mejor práctica que hemos definido, porque no queremos seguir moviendo datos de un lugar a otro. Esa no es una buena práctica empresarial en el mundo de las TI. La mayoría de nuestras arquitecturas de integración son impulsadas por API y basadas en eventos. Ese es nuestro enfoque.
Volviendo a su perspectiva de nuevas tecnologías, queremos reutilizar al máximo posible y estandarizar, en lugar de adquirir herramientas puntuales que abordan casos de uso específicos. Realmente no queremos seguir ese camino. Para los procesos principales, sí adoptamos un enfoque de 'best-of-breed', pero para, digamos, casos de uso basados en un emplazamiento donde un sitio específico tiene una necesidad particular de una herramienta, intentamos estandarizarlo y reutilizar lo que ya existe en un emplazamiento diferente, por ejemplo. Puede que sea necesario algún cambio en el proceso de negocio, cambios menores en los procesos, pero nuestra dirección es realizar esos cambios y reutilizar lo que ya existe en una ubicación o región diferente. Ese es un aspecto.
Por último, estamos fuertemente alineados con el enfoque clean-core de SAP en lo que respecta a la personalización. Ese ha sido el desafío para nosotros durante los últimos 25 años en los que hemos estado utilizando SAP: nuestros sistemas están fuertemente personalizados porque atendemos a clientes diversos en todo el mundo. La mayoría de nuestras demandas son impulsadas por el cliente, por lo que tenemos que implementar estas personalizaciones intensivas.
Pero ahora estamos haciendo una pausa y nos decimos: "Entendemos que hemos personalizado mucho hasta ahora, pero estamos trasladando nuestros sistemas a RISE, lo que permitirá una transición a clean-core en el futuro." Ahora tenemos que establecer criterios de gobe anza y procesos de revisión realmente sólidos que no permitan una personalización intensiva de nuestro sistema. Queremos aleja os de ese modelo en la medida de lo posible. De nuevo, no es fácil hacerlo en este momento, pero siempre hay un comienzo.
Megan: Parece que adoptasteis un enfoque muy gradual e intencional. Entonces, a medida que os expandisteis globalmente, ¿cómo fue realmente la mode ización en la empresa y por qué empezar con la integración?
Harish: En ese sentido, siempre hemos abordado la transformación, la mode ización, de forma muy objetiva. Para nosotros, no se trata solo de actualizar un sistema. No es eso. Cualquier mode ización o transformación debe añadir un valor de negocio medible; ese es nuestro modelo, nuestra misión. Dicho esto, no vemos la mode ización únicamente en términos de actualizaciones, sino en lo que aporta a nuestro negocio en términos de valor.
La mayoría de nuestros enfoques de mode ización y transformación se centran en conectar los procesos de principio a fin en toda nuestra cadena de suministro, lo cual es clave para nuestro valor de negocio. Además, tenemos un esfuerzo muy coordinado en la comunidad empresarial: cómo estandarizar la forma en que operan nuestras plantas a nivel global. Porque, como mencioné anteriormente, tenemos más de 100 plantas, procesos diferentes, regulaciones legales distintas, países diferentes. Nos resulta muy difícil establecer una única plantilla para todo el mundo, pero estamos intentando estandarizar al máximo. Y ahí es donde estamos aprovechando SAP Signavio, que es nuestra herramienta de gestión de procesos de negocio. Queremos aprovechar las capacidades de Signavio para ayuda os a estandarizar estos procesos globales.
Ahora, volviendo a su pregunta, ¿por qué la integración fue lo primero? Porque la columna vertebral de cualquier organización contemporánea o mode a son los datos. Y para obtener los datos correctos en el momento adecuado, la integración es el aspecto clave de todo el ejercicio de optimización. Los datos debían fluir sin interrupciones antes de que empezáramos a optimizar, automatizar o incluso aplicar casos de uso de IA. Este es el motivo por el que la integración fue lo primero.
Queríamos crear un sistema de registro único en todas las operaciones. Bueno, cuando digo "sistema de registro único", no se trata solo de SAP, sino de nuestra capacidad para crear esos *pipelines* de datos a través de esos sistemas de registro, como la cadena de suministro, la planificación, el inventario, etcétera, etcétera, en ese ámbito operativo.
El resultado es que queremos sentar unas bases que nos ayuden a escalar de manera consistente en nuestras diferentes regiones. Nuestro objetivo principal es cómo escalamos a medida que el negocio crece, a medida que evolucionamos hacia esta organización de mayor envergadura en diferentes sectores. ¿Cómo establecemos estas bases que nos ayudarán a escalar de forma consistente? La simplicidad y la consolidación se convierten en activos estratégicos a escala.
Megan: Absolutamente. Y has mencionado algunas de las complejidades de llevar esto a cabo a la escala en que opera Jabil, dada su presencia inte acional. ¿Cuáles fueron, en tu opinión, algunos de los mayores desafíos para su despliegue en distintas regiones, y cómo ayudó ese enfoque más estandarizado que has mencionado?
Harish: Absolutamente. Me gustaría recalcar algunos de los desafíos clave que mencioné. Más de cien sedes, distintas sedes tienen diferentes niveles de madurez en cuanto a cómo abordan los procesos. Cuentan con una multitud de sistemas heredados diferentes, procesos localizados, soluciones provisionales, hojas de cálculo, y la gestión del cambio que existe en cada sede es muy diferente. Y contamos con una presencia de negocios altamente regulados. Y cuando se trata de negocios regulados, eso conlleva su propio conjunto de desafíos en to o a la cualificación y los procesos de CSD, etcétera. Estos son los desafíos clave a los que nos enfrentamos.
Ahora, la estandarización nos ayudó a proporcionar flujos de trabajo, flujos de datos y gobe anza consistentes en todas las sedes. No estamos aún al 100%, pero estamos trabajando para ello, proporcionando flujos de trabajo consistentes, pipelines de datos y gobe anza en todas las sedes. Y queremos permitir despliegues más rápidos de nuestras nuevas tecnologías de vanguardia. Por ejemplo, cuando hablé de BTP de SAP o SAP Signavio o cualquier otra herramienta nueva de SAP o no-SAP, tradicionalmente nuestra capacidad para desplegarlas presentaba un desafío debido a la gran personalización que se requería para cada una de las sedes. Ahora, el enfoque de estandarización elimina esa gran personalización, lo que permite un despliegue más rápido de esas tecnologías más recientes.
Y finalmente, queremos escalar a todas nuestras plantas. Creo que inicialmente nos proponemos un objetivo de más de 40 plantas con procesos compartidos y consistentes en las diferentes regiones. Queremos pasar de un modelo de operaciones sitio por sitio a un enfoque más de capacidad empresarial.
Megan: Así es, y fascinante. Y ha abordado también el aspecto de la gestión de personas, porque obviamente no se trata solo de tecnología, sino también de personas. Entonces, desde la perspectiva del empleado, ¿cómo cambió este paso a un panorama más simplificado la experiencia diaria de las personas en comparación con el manejo de múltiples herramientas a la vez?
Harish: Excelente pregunta. Y he estado recibiendo comentarios directos de nuestra comunidad empresarial sobre algunas de estas iniciativas de transformación y cómo estas han cambiado significativamente sus tareas diarias. Antes de embarca os en este viaje de transformación, cualquier empleado, cualquier perfil —piense en un comprador, un planificador de inventario, un analista financiero; nos guiamos por perfiles— tenía que lidiar con múltiples herramientas, coordinación manual, conciliación de datos, especialmente en el ámbito financiero, y procesos inconsistentes en las diferentes regiones. El tiempo dedicado a conciliar datos se traducía en un retraso en la toma de decisiones, de decisiones sólidas. Esto era el antes.
Pero ahora, puesto que avanzamos hacia esta nueva estandarización y un enfoque más orientado a la integración, somos capaces de lograr, hasta cierto punto, un flujo de trabajo único e integrado entre distintos sistemas. Hemos desarrollado algunos procesos clave que permitirán esos flujos de trabajo únicos e integrados entre sistemas. Los usuarios, nuestra comunidad empresarial, independientemente de sus roles en la organización, disponen de una visibilidad clara y datos compartidos entre sus equipos, lo cual es muy importante. Anteriormente, se enfrentaban a distintas versiones de los datos, libros de trabajo locales y hojas de cálculo, lo que les obligaba a invertir tiempo en comunicarse y conciliar para determinar: ¿cuáles eran los datos correctos? ¿Cuál era la única fuente de verdad? Nuestro objetivo es eliminar esa capa de complejidad y lograr que los empleados no tengan que lidiar con este tipo de situaciones.
Esto reduce el esfuerzo manual y permite una resolución de problemas más rápida cuando se trata de interrupciones reales. Los empleados pasan de perseguir información a centrarse en actuar sobre la información clave, que es donde creo que entra en juego la nueva era de la IA. Hablaré de eso un poco más adelante, pero la tecnología se convierte en un facilitador de la toma de decisiones y ya no es un gasto general. Ahí es donde queremos llegar.
Megan: Fantástico. Es un elemento muy importante de esto, ¿verdad?, el aspecto humano de las cosas. Y hemos tocado brevemente esta idea de valor de la que has hablado antes, porque con una iniciativa de esta escala, el ROI siempre está en primer plano, por supuesto. ¿Qué beneficios destacaron más para ti, y cuán importante fue una mejor visibilidad, en particular, entre los sistemas?
Harish: Megan, he comentado cómo la mode ización y la transformación para Jabil significan un valor de negocio medible, directamente conectado al ROI. No emprendemos ninguna iniciativa de transformación solo porque queramos hacerlo desde el punto de vista de TI. Cualquier inversión que realizamos en una iniciativa de transformación o mode ización debe contar con un caso de negocio viable que esté aprobado y refrendado por el negocio, porque esa es la única manera en que se produce una verdadera transformación: si TI y el negocio son socios en este proceso de transformación.
El mayor beneficio que hemos observado en esta iniciativa es que nos esforzamos por alcanzar y obtener visibilidad en tiempo real de todos los eventos de nuestra cadena de suministro. Ese es el mayor beneficio que percibimos: una respuesta más rápida a interrupciones y excepciones. Y estamos trabajando para reducir significativamente nuestro riesgo operativo al funcionar con este modelo más reciente.
Un ejemplo que puedo ofrecerles son los flujos de trabajo unificados de los que hablé anteriormente. Permitió una identificación más temprana de materiales faltantes y una resolución más rápida en todas nuestras instalaciones. Para una empresa manufacturera con una huella global, los materiales son la columna vertebral de todo nuestro proceso de cadena de suministro, ¿verdad? Contar con un flujo de trabajo unificado, capaz de identificar materiales faltantes al principio del proceso, supuso un cambio radical para toda nuestra comunidad de operaciones.
Las analíticas en tiempo real permiten ajustes instantáneos en la cadena de suministro sin demoras. Estamos poniendo un gran énfasis en la implementación de analíticas, una infraestructura analítica global, que permita realizar ajustes instantáneos en la cadena de suministro sin retrasos. Ahí es donde la IA va a desempeñar un papel fundamental actualmente y también en un futuro próximo.
Y de nuevo, al hablar de visibilidad. La visibilidad no se trata solo de informar de lo que hay en el sistema. La visibilidad debería permitir directamente a nuestros usuarios el modelado de escenarios para que realicen ajustes estratégicos en sus procesos, y, a su vez, debería abrir paso a la toma de decisiones proactiva y fomentar la continuidad del negocio. Así es como entendemos la visibilidad en Jabil.
Megan: Así es. Y, por supuesto, usted sigue en este camino, pero ahora que Jabil cuenta con una sólida base de integración establecida, ¿qué nuevas posibilidades le abre a continuación? ¿Y cómo está planteando la IA y la automatización, tal como ha apuntado en un par de ocasiones?
Harish: Sí, hemos hablado un par de veces acerca de la IA. Así pues, en Jabil creemos firmemente que una base de integración sólida permite procesos basados en eventos y en tiempo real, una toma de decisiones robusta, una automatización escalable, y todo ello facilita una adopción más sencilla de los casos de uso de IA. Y una vez más, estamos en la nueva era de la IA. Trabajamos para llegar a ser una empresa habilitada por IA, pero tener estas bases implementadas acelera enormemente nuestro enfoque en los casos de uso de IA.
Nuestras principales áreas de interés, cuando pienso en la IA y la automatización en el futuro inmediato, son los análisis predictivos de la cadena de suministro y la gestión inteligente de excepciones, lo cual es clave para nuestras operaciones comerciales desde el punto de vista de la operativa en las instalaciones. La gestión inteligente de excepciones es fundamental. En cuanto a la cadena de suministro, ya he mencionado los análisis predictivos. Eso también es absolutamente importante. Todo esto posibilita capacidades de planificación y previsión impulsadas por la IA.
Para nosotros, la IA debe potenciar una toma de decisiones auténtica y robusta, y generar un valor medible, no limitarse a experimentar con la IA en casos de uso. Queremos ir más allá de la mera experimentación con la IA en nuestros procesos de negocio; buscamos que la IA que implementemos potencie verdaderamente el proceso de toma de decisiones existente y también aporte un valor empresarial clave.
¿Cómo se conecta todo esto con la integración? La integración garantiza que la IA acceda a datos de confianza y también permite actuar a través de múltiples sistemas en una empresa global como Jabil.
Megan: Fantástico. Y si pudiéramos terminar, supongo, con un pequeño consejo para otros, para otros líderes, quizás, que están lidiando con la proliferación de herramientas en este momento, ¿cuáles diría que son algunas lecciones clave que ha aprendido sobre priorizar la integración desde el principio?
Harish: Absolutamente. Cuando se trata de la proliferación de herramientas, podríamos pasa os todo el día hablando de cuáles son las diferentes áreas de esta proliferación. Por ejemplo, en el desarrollo de aplicaciones, tenemos una multitud de herramientas; en integración, tenemos una multitud de herramientas. En datos, tenemos una multitud de herramientas, pero centrémonos solo en la integración. Ese es el tema central aquí.
Recomendaría a los profesionales que desempeñan roles transformadores en sus organizaciones que empiecen con la integración como base fundamental y no como una idea a posteriori, ¿verdad? Prioricen la simplificación por encima de añadir una multitud de herramientas diferentes para abordar distintas capacidades. Intenten simplificar al máximo posible antes de iniciar su proceso de actualización o su viaje de transformación. Estandaricen en lugar de optimizar herramientas de forma local. Busquen conseguirlo. Intenten que la comunidad empresarial, sus expertos clave en la materia dentro del ámbito de negocio, comprendan el valor de la estandarización y la simplificación de procesos y cómo esto permite a su negocio generar valor más rápidamente.
En segundo lugar, después de priorizar: establecer, en la medida de lo posible, una única fuente de verdad para los datos. No afirmo que una organización de la escala de Jabil siempre pueda funcionar solo con SAP. Tendrán sistemas diferentes, pero es crucial intentar alcanzar un modelo en el que se trabaje con una única fuente de verdad, y no con fuentes de datos aisladas localmente.
A continuación, céntrense en construir una arquitectura de integración escalable. No se limiten al estado actual ni creen soluciones que solo les sirvan para los próximos seis meses o un año. No, ese no es el objetivo. Cualquier arquitectura de integración que se desarrolle debe ser escalable y útil para la organización durante los próximos tres a cinco años. Así es como lo concibo. Cuando implemento un nuevo patrón de arquitectura o nuevas capacidades de información orientadas a eventos, me pregunto: "¿Dónde estará Jabil dentro de dos o tres años? ¿Será esto suficiente para esa escala?". Esa es mi aproximación.
A continuación, el foco debe estar en los resultados y no solo en la tecnología. Hablamos de resultados como la velocidad, la visibilidad y la resiliencia, y no únicamente del despliegue tecnológico. Porque, al fin y al cabo, TI y el negocio deberían colaborar en la creación de valor empresarial y no únicamente en las actualizaciones tecnológicas.
Retomando, la simplicidad a escala es una ventaja competitiva muy significativa, y las inversiones en tecnología deben vincularse directamente con el valor empresarial y la resiliencia operativa. Así es como lo vemos en Jabil en cuanto a nuestra proliferación de herramientas y cómo priorizamos la integración desde el principio. Y eso es lo que sugeriría a otros líderes que buscan avanzar en este ámbito.
Megan: Fantástico. Un consejo brillante y muy exhaustivo. Muchísimas gracias, Harish. Y muchísimas gracias por acompaña os. Él era Harish Manohar, Director de TI de SAP en Jabil, con quien hablé desde Brighton, Inglaterra.
Hasta aquí este episodio de Business Lab. Soy vuestra anfitriona, Megan Tatum. Soy editora colaboradora en Insights, la división de publicación personalizada de MIT Technology Review. Fuimos fundados en 1899 en el Massachusetts Institute of Technology, y podéis encontra os en formato impreso, en la web y en eventos cada año por todo el mundo. Para más información sobre nosotros y el programa, visitad nuestra página web en technologyreview.com.
Este programa está disponible dondequiera que escuches tus podcasts. Y si has disfrutado este episodio, esperamos que te tomes un momento para valora os y deja os una reseña. Business Lab es una producción de MIT Technology Review, y este episodio fue producido por Giro Studios. Muchas gracias por escucha os. Adiós.
Este contenido ha sido producido por Insights, la rama de contenido personalizado de MIT Technology Review, no por su equipo editorial. Ha sido investigado y redactado por humanos, limitándose el uso de cualquier herramienta de IA a los procesos de producción bajo supervisión humana.