No obstante, en la actualidad Xerox está dando un giro a su historia. En el otoño de 2009, la primera orden del día de su nueva directora general, Ursula Bu s, fue la de comprar Affiliated Computer Services por 6.400 millones de dólares (4.750 millones de euros). La compañía de servicios, con 74.000 empleados, había construido un potente modelo de negocio al hacerse cargo de la gestión de documentos de corporaciones, Gobie os estatales y bufetes de abogados, que por lo general no usan los equipos de Xerox. Para las empresas, la exte alización era más simple y más barata que hacerlo ellas mismas.
Bajo el mando de Bu s, Xerox fue redefiniendo su misión. "Siempre hacía la misma pregunta a la gente: ¿A qué nos dedicamos?" afirmó durante un discurso reciente en el Club Churchill. "La respuesta siempre era: Somos una compañía de fotocopiadoras, una compañía de impresoras, una compañía de documentos. No, no nos dedicamos a eso”, contestaba. "Ayudamos a las compañías a transformar procesos empresariales complejos y pesados".
A medida que Bu s condujo a Xerox al negocio de los servicios, dedicó recursos de I+D (en el laboratorio PARC y en otros lugares) al desarrollo de herramientas de documentos simples y basadas en Inte et tales como BlitzDocs, que permite a los bancos agilizar el proceso de aprobación de una hipoteca, y CategoriX, que ayuda a los bufetes de abogados a aumentar su capacidad de análisis y la gestión de millones de documentos.
Eso es la innovación rompedora: hacer que lo complicado sea simple, que lo caro sea más económico y generar crecimiento mediante la transformación de lo existente y la creación de lo que no existe. Y parece que funciona: las ganancias del negocio de servicios de Xerox se elevaron a 911 millones de dólares (676 millones de euros) en los tres primeros trimestres de 2011, un 13 por ciento más que hace un año. En un plazo de tres años, Bu s espera que dos tercios de los ingresos de Xerox provengan del lado de los servicios, en comparación con el 50% actual.
En el pasado, el éxito de Xerox habría sido una anomalía. Hace menos de una década, cuando estábamos acabando el libro The Innovator's Solution (Christensen como autor principal y Anthony como su socio de investigación), pusimos de relieve el hecho de que las innovaciones rompedoras son generalmente introducidas por start-ups, las fuerzas rebeldes dentro del universo empresarial. El libro nombraba 100 empresas que habían creado con éxito negocios rompedores desde 1870 en industrias que iban desde el software de contabilidad a las excavadoras. El 85 por ciento de ellas eran nuevas empresas formadas específicamente para la comercialización de tecnologías rompedoras.
nDefinimos las tecnologías rompedoras como aquellas que ofrecen soluciones "suficientemente buenas" a nuevos grupos de consumidores, y a menudo a precios radicalmente más bajos. Por esa misma razón, los rompedores a menudo pasan desapercibidos frente a las empresas ya establecidas, que tienen fuertes incentivos a corto plazo para ofrecer productos con mejor rendimiento y mayor margen a sus clientes más exigentes. En un principio consideran estas innovaciones transgresoras como indeseables para sus clientes, si es que si quiera llegan a identificarlas. Sin embargo, el rendimiento de la tecnología rompedora sigue mejorando, hasta el punto de que es capaz de derribar a un gigante corporativo. Basta con pensar en lo inconsecuentes que resultaban los libros electrónicos para las librerías físicas hace tres o cuatro años. Después se dio la mejora de precios y rendimiento gracias al Kindle de Amazon, y la introducción del iPad de Apple, y de pronto, Borders se vio obligada a la liquidación de bienes.
Sin embargo, el análisis que hemos realizado en Innosight sugiere que un número creciente de líderes de mercado con amplia experiencia, como por ejemplo Xerox, están dejando de ver las propuestas extremadamente transgresoras como una amenaza para considerarlas una oportunidad. A lo largo de los años 80 y 90, solo un 25 por ciento de las innovaciones rompedoras a las que hicimos un seguimiento en nuestra base de datos procedieron de empresas ya establecidas, y el resto se generaron en start-ups. Sin embargo, durante la década del 2000, el 35 por ciento de novedades en este sentido fueron generadas por empresas ya establecidas.
En otras palabras, la batalla parece estar oscilando a favor del Imperio, tal y como vienen a confirmar los siguientes ejemplos.
· General Electric se adelantó a sus competidores mediante el desarrollo de dispositivos de electrocardiograma de bajo coste para venderlos a médicos en zonas rurales de la India y China, que históricamente no han podido permitirse comprar dispositivos más complicados.
· Mientras que start-ups como Tesla Motors han introducido coches eléctricos de alto precio, fabricantes establecidos como General Motors y Nissan han desarrollado modelos económicos, que podrían producir un trasto o en el negocio de las compañías petroleras.
· Dow Co ing amplió un canal de distribución autoservicio y basado en Inte et llamado Xiameter para vender materiales de silicio de bajo coste, produciendo una transformación en su propia plantilla de ventas basada en comisiones.
· Microsoft lanzó Kinect, un sistema de interfaz de gestos que ha logrado una gran aceptación entre nuevas clases de consumidores que consideran los controladores de juegos manuales demasiado complicados.
Parece que sucede algo importante. Los imperios están contraatacando a las fuerzas rebeldes. ¿Por qué sucede algo así? Y, ¿qué significa?
Una explicación podría residir en el habitual instinto de supervivencia. Después de ver tantos iconos empresariales derrocados, finalmente las compañías reconocen que su ventaja competitiva puede desaparecer rápidamente. Basta observar los problemas por los que pasan empresas de tecnología como Nokia y Research in Motion, mientras que Hewlett-Packard ha pasado por devastadores cambios de liderazgo e incluso consideró dejar el negocio de los ordenadores personales. Los mercados de hoy día, fuertemente interconectados, hacen que sea más difícil para una empresa ignorar las corrientes de cambio.
El creciente ritmo de rupturas bruscas no es algo meramente anecdótico. La rotación entre las mayores compañías del mundo se está acelerando. Consideremos la influyente lista creada por Fortune de las 500 empresas más grandes de Estados Unidos. Podría parecer que la lista cambia muy lentamente. Después de todo, en 2011 las empresas necesitan cerca de 50.000 millones de dólares (37.000 millones de euros) en ingresos para llegar a las 50 primeras posiciones (la cifra en 2001 era de 30.000 millones de dólares, 22.000 millones de euros). Sin embargo, en los últimos 10 años, el 40 por ciento de las 50 primeras empresas ha cambiado. Algunas empresas de altos vuelos, como Compaq y Sun Microsystems, se cayeron totalmente de la lista Fortune 500 al ser adquiridas, y otras, como Enron y Kmart, se desintegraron en esencia. Otras víctimas recientes de la ruptura tecnológica son: Blockbuster, Unisys, Tribune Co. y CA Technologies (anteriormente conocida como Computer Associates).
nOtro factor importante para las empresas en relación a este poder de transformación es la búsqueda de beneficios en las economías en desarrollo. Triunfar en los mercados emergentes a menudo requiere precios más bajos y diferentes modelos de negocio, dos señas de identidad de la innovación rompedora.
En el ejemplo de General Electric, la división de equipamiento médico encargó a sus equipos locales el desarrollo de dispositivos de ultrasonidos que pudieran venderse en las zonas rurales de la India y China. GE siguió un método clásico dentro de la innovación. Desarrolló una versión simplificada y de bajo coste de su tecnología ya establecida, creó un nuevo canal de distribución y permitió la financiación local para ayudar a que los dispositivos llegasen a las manos de los médicos rurales. Estas avanzadas estrategias han contribuido a impulsar el crecimiento de GE en los mercados emergentes.
Entre las empresas ya establecidas que se han beneficiado de la innovación rompedora observamos tres patrones frecuentes. En términos generales, las posibilidades de éxito se multiplican si:
1. Se va más allá de las competencias básicas. Durante la última década Amazon.com ha creado nuevos negocios en el comercio minorista, los lectores electrónicos y la computación en nube. Cuando preguntamos a su director general, Jeff Bezos, sobre cómo lo hizo, respondió lo siguiente: "Si realmente quieres revitalizar continuamente el servicio que proporcionas al cliente, no puedes detenerte en 'aquello que se te da bien'. Uno tiene que preguntarse, '¿Qué es lo que nuestros clientes necesitan y quieren? Y sin importar la dificultad, más vale que consigas cubrir esas necesidades". Ir más allá de sus límites ayuda a las empresas a identificar las señales de rompimiento en un principio, sobre todo si prestan atención a los nuevos competidores que dan servicio a aquellos clientes que antes eran ignorados.
2. Se adopta la innovación dentro del modelo de negocio. Fomentar la transformación requiere ir más allá de la innovación puramente tecnológica y considerar nuevas formas de crear, capturar y entregar valor. El ejemplo más claro de esto es Apple, cuya capitalización bursátil se ha disparado desde 3.000 millones de dólares (2.225 millones de euros) hace una década a alrededor de 340.000 millones de dólares (252.000 millones de euros) en la actualidad. No hay duda de que ha introducido nuevos dispositivos de computación, aunque uno de los factores esenciales de su éxito han sido iTunes, la tienda App Store, nuevos modelos de precios e innovadores puntos de venta.
3. Se gestiona lo antiguo y lo nuevo de formas distintas. Durante la última década, el programa de Oportunidades de Negocio Emergentes de IBM (EBO, por sus siglas en inglés) ha ayudado a la compañía a tener éxito en nuevos mercados como los servidores tipo blade y el almacenamiento de datos en red. Una de las claves es no juzgar las nuevas tecnologías únicamente por su beneficio económico potencial. En su lugar, IBM evalúa el éxito de sus equipos EBO principalmente en función de si sus directivos aprenden del fracaso inicial y hacen ajustes en consecuencia.
El aumento de las ideas rompedoras generadas por empresas establecidas tiene distintos significados según a quién se pregunte. Si eres un empresario emprendedor y tu estrategia asume que las compañías líder establecidas en el mercado te van a ignorar, debes reconsiderar tu plan de negocio. La evidencia sugiere que las empresas establecidas están despertando y reconociendo que no pueden ceder sus mercados a los nuevos operadores. Quizás hace una generación, General Motors o Nissan hubieran ignorado a fabricantes primerizos de vehículos eléctricos como Tesla. Los titanes de hoy día están respondiendo agresivamente. Tesla ha buscado, de forma inteligente, vender licencias de piezas clave de su tecnología a líderes del mercado como Toyota. Los emprendedores empeñados en derrotar a los líderes del mercado deben cambiar de estrategia y considerar nuevas formas de trabajar con ellos.
Si eres un alto ejecutivo dentro de una gran empresa, asegúrate de estar pensando en maneras de impulsar el crecimiento rompedor. La próxima vez que tú y tus compañeros habléis sobre estrategias, pregúntate en cuántos proyectos de los que te ocupas tienes la capacidad de crear nuevos mercados o romper y reformular los existentes. Si tus compañeros de trabajo se miran los unos a los otros sin saber qué decir, tu estrategia de crecimiento es insuficiente. Con el tiempo, no hay escapatoria: si no provocas un cambio rompedor puedes estar seguro de que cualquier competidor, nuevo o viejo, te destruirá.
Scott D. Anthony es el director de Innosight Asia-Pacífico y el autor de The Little Black Book of Innovation (Harvard Business Press, 2012). Clayton M. Christensen es cofundador de Innosight y profesor en la Escuela de Negocios de Harvard (EE.UU.).