Elop, un canadiense y primer no finlandés en dirigir Nokia, analizó la empresa y el mercado de los teléfonos móviles y vio rápidamente que la situación era crítica. En una sorprendente parábola enviada por correo electrónico a los empleados de Nokia en febrero, describió a un trabajador del petróleo en una plataforma petrolífera ardiendo que tenía que decidir si le consumían las llamas o si saltaba a las “frías, oscuras y lúgubres aguas del Atlántico”. El hombre, afirmaba Elop, era Nokia.
El fuego lo había iniciado principalmente Apple, una empresa que según Elop había “transformado el mercado al redefinir el teléfono inteligente”. Nokia había inventado la categoría, pero Apple no se limitaba a vender aparatos. Había creado todo un ecosistema de desarrolladores, aplicaciones e ingresos ligados a su sistema operativo para el teléfono y ese ecosistema estaba haciendo que la oferta de Nokia resultara irrevelante.
Elop decidió saltar. El director anunció que Nokia frenaría su propio desarrollo de sistemas operativos y se aliaría con Microsoft para construir un ecosistema de móviles competidor, en to o al software para teléfonos de Windows. Menos de ocho meses después, antes de lo esperado, Nokia desveló dos teléfonos Windows, el Lumia 710 y el 800. La semana pasada Nokia anunció que empezaría a vender el Lumia 710 en Estados Unidos en enero.
TR: En su memorando sobre la “plataforma ardiendo” preguntó: “¿Por qué nos quedamos atrás mientras el mundo que nos rodeaba evolucionó?” ¿A lo largo del último año ha conseguido comprender mejor por qué Nokia se quedó atrás?
Elop: Bueno, de hecho ya hace algo más de un año, y he tenido una buena oportunidad de conocer la empresa y visitar muchas sedes. Y no diría que he conseguido comprender algo distinto. Lo que sí he conseguido es comprenderlo en mayor profundidad.
Para la gente de fuera, Nokia era una empresa que estaba pasándolo mal, un cambio de director general rara vez es una señal de que todo funciona a la perfección, pero también tenía una posición dominante en el mercado de teléfonos inteligentes y encabezaba la industria en términos del volumen de teléfonos vendidos.
Cuando comencé, me encontré con áreas brillantes además de numerosos diamantes en bruto que juntos eran una prueba palpable de por qué y cómo Nokia había sido capaz de liderar la industria del teléfono móvil en los 12 últimos años aproximadamente. Pero también me encontré con muchísima gente frustrada que había visto cómo Nokia se lastraba con capas y capas de gesión, comités y comités de supervisión, además de todas las enfermedades potencialmente mortales que acechan a las empresas de éxito.
Lo más crítico, sin embargo, era que el mundo, el contexto para nuestra industria, había sufrido un cambio importante, se había pasado de una batalla de aparatos a una guerra de ecosistemas y quedó claro que hacía falta acometer grandes transformaciones para competir más eficazmente en el futuro. Que hayamos podido pasar de una nueva estrategia a nuevos aparatos en solo ocho meses da fe del trabajo de miles de decididas y entregadas personas de Nokia.
Nokia ha entregado sus teléfonos Windows antes de la fecha prevista. ¿Qué ha aprendido sobre acelerar el ritmo de la innovación en una empresa tan grande? ¿Cuál es la parte más difícil de transformar una empresa?
Lo que ha sido crucial en 2011 es el cambio en la cultura inte a de Nokia. Nos hemos centrado en tres cambios de actitud significativos: urgencia, responsabilidad y empatía, asegurándonos de que estamos mejor conectados con lo que quieren los consumidores, los proveedores y los operadores y siendo capaces de anticipar lo que puedan necesitar en el futuro.
Nokia es una empresa que ha “cambiado de piel” muchas veces durante sus 146 años de historia y tiene una trayectoria demostrada de innovación, así que este proceso de cambio no empezó desde cero. Pero aquí resulta importante hacer hincapié en que nuestro viaje acaba de empezar, y el lanzamiento de los teléfonos ha sido el primer fruto de nuestra estrategia. Tenemos más trabajo que hacer para instalar una mentalidad real de reto en toda la empresa.
Nokia sigue teniendo una cuota dominante del mercado de teléfonos de gama baja que se venden en grandes cantidades en los países en desarrollo. ¿Qué trayectoria cree que seguirá la tecnología en esas regiones?
Yo sería precavido a la hora de reunir en el mismo saco las tendencias de África, por ejemplo, con los que se ven en Asia, puesto que naturalmente hay diferencias de un mercado a otro. Dicho esto, lo que vemos claramente es que las líneas entre un teléfono inteligente y un teléfono normal se están difuminando; la gente, independientemente de dónde estén localizados, quiere hacer más cosas con sus teléfonos.
Los individuos en mercados que están creciendo rápidamente tienen las mismas aspiraciones de uso que sus homólogos en los mercados de países desarrollados, pero quizá tengan un poder adquisitivo más limitado. Así que en este caso el secreto está en poder proporcionar la mayor cantidad de esas aspiraciones posibles de forma creativa a precios más baratos. En Nokia World lanzamos la línea Asha de teléfonos móviles, ofreciendo a los consumidores característias como pantallas táctiles, teclados QWERTY y juegos como Angry Birds, los mismos que se ven en mercados desarrollados.
Somos muy optimistas respecto a nuestras perspectivas en los mercados en desarrollo. Tenemos una oferta muy fuerte de aparatos y una marca en la que confían cientos de millones de consumidores. Estamos muy comprometidos con conectar a los próximos mil millones de personas a Inte et y éste es uno de los pilares principales de nuestra estrategia.
nHa descrito una guerra entre ecosistemas. ¿Cuál es la tecnología más importante, o experiencia de usuario más importante que decidirá quién la gana?
Yo no creo que dependa de un único elemento, sino más bien que la clave será la profundidad de la integración entre distintos elementos. El primer nivel de experiencia del ecosistema se ha caracterizado por una colección estática de aplicaciones en una parrilla fija. Lo que nos gusta de Windows Phone es la suave integración de cosas como las redes sociales a través de toda la experiencia. Y si bien sabemos que hay muchos componentes distintos en un ecosistema, las costuras entre cada uno de los componentes deberían ser cada vez menos evidentes para los consumidores.
El historial de empresas líderes en su campo que sobreviven a innovaciones tecnológicas romepedoras desanima un poco (Kodak, RCA, Compaq, Sears). ¿Ha habido precedentes históricos que le hayan inspirado, como Lou Gerstner en IBM?
Creo que hay muchos grandes casos de empresas que han prosperado en tiempos de cambio e innovación. En el campo de la tecnología, IBM es un buen ejemplo de que ciertos cambios significativos en la estrategia combinados con un compromiso por la transformación continua pueden producir resultados importantes.
Como he mencionado antes, Nokia tiene mucha historia y una especial habilidad para reinventarse. Está escrito en nuestro ADN.
¿Qué errores cometidos por Microsoft durante su estancia allí quiere evitar cometer en Nokia?
Creo que analizar lo que Microsoft hace bien es mucho más instructivo. Por ejemplo, el compromiso total con una estrategia, sacarla adelante adaptándose por el camino. La palabra “tenacidad” se usa mucho en Microsoft y así es como hay que enfrentarse a cambios significativos de estrategia.
¿Cuándo sabrá si su estrategia era la adecuada? ¿Qué cifras se lo demostrarán?
Bueno, como ya he dicho, ahora empezamos a ver los primeros frutos de nuestra estrategia y eso nos anima. Pero éste es el primer paso en un largo camino para nosotros. Evidentemente, nuestro objetivo es recuperar cuota de mercado en el campo de los teléfonos inteligentes y reforzar nuestra posición en el de los teléfonos móviles. Nokia también necesita adoptar una mentalidad de reto. Nunca debemos llegar al punto en que digamos: “Vale, esto está terminado”.
Creo que se puede aplicar lo mismo a las estrategias. Siempre tienes que preguntarte si el camino que has escogido es el adecuado. El mercado de los teléfonos móviles ha demostrado que puede cambiar rápida y radicalmente, así que siempre tenemos que comparar nuestra estrategia con la realidad de la industria y hacer los ajustes necesarios, sean estos grandes o pequeños.