Ese dinero fluye hacia empresas como Epizyme, una pequeña compañía de biotecnología que, desde el año pasado, ha recibido 24 millones de dólares (unos 18 millones de euros) de Glaxo para investigar en un nuevo medicamento contra el cáncer. La empresa de biotecnología necesita ese dinero para sobrevivir y si sus esfuerzos dan lugar a un medicamento, también será un éxito para Glaxo.
Las farmacéuticas siempre han mantenido lazos con el mundo académico y han hecho negocios con empresas de biotecnología. Pero la búsqueda de ideas externas nunca ha sido ni tan urgente ni tan generalizada como lo es en la actualidad, según afirman los ejecutivos de la industria. El motivo hay que buscarlo en que la productividad de la investigación propia ha caído en picado. En comparación con 1980, en la actualidad la industria farmacéutica gasta 10 veces más dinero en I+D (incluso teniendo en cuenta la inflación), pero el número de nuevos medicamentos que aprueba la Agencia Estadounidense del Medicamento se ha mantenido constante (está en unos 23 al año).
Los esfuerzos de Glaxo por 'externalizar' (como se denomina a este proceso en la jerga de la industria) la I+D no son solo consecuencia del fracaso de sus propios laboratorios a la hora de descubrir medicamentos. La financiación para empresas de biotecnología por parte del capital riesgo y las ofertas públicas de venta de acciones también han estado menguando, y ahora a las empresas como Glaxo les preocupa que si no hacen más por apoyar a las empresas pequeñas es posible que tengan menos medicamentos prometedores por los que apostar.
En Glaxo, la búsqueda de ideas externas se dirige desde el Centro de Excelencia para el Descubrimiento Externo de Medicamentos, un grupo de unos veinte gestores creado en 2005 cuyo trabajo consiste en localizar a científicos en universidades y pequeñas empresas que estén investigando en medicamentos prometedores. Después, Glaxo les hace llegar dinero y algunos consejos sobre cómo convertir sus ideas en candidatos a medicamentos.
Glaxo afirma que el 60 por ciento de los medicamentos candidatos que tiene en ensayos de última fase en humanos provienen de otras empresas, comparado con el 40 por ciento de hace tres años. Además, el número de colaboraciones externas de investigación que gestiona se ha duplicado. Pero vender la idea dentro de la propia empresa no fue fácil. “Tuvimos que trabajar mucho con I+D para dejar claro que contactar con un equipo que nos parece que está mejor preparado que nosotros para perseguir una idea concreta (o que tiene una gran idea) es una forma más de hacer I+D en la empresa”, explica Moncef Slaoui, director de investigación y desarrollo en GlaxoSmithKline. “Es una herramienta más; igual que la biología, la química o las ciencias clínicas son herramientas”, añade.
En Glaxo, los científicos-gestores que dirigen cada uno de los equipos de descubrimiento de la empresa –son 38 en total, cada uno responsable de una enfermedad o proceso biológico diferente- decide qué parte de su presupuesto gastar fuera de la empresa. Para Dash Dhanak, que dirige el equipo de investigación centrado en la epigenética (un campo emergente de la ciencia de la regulación genética), el número mágico es el 50 por ciento. Dhanak recuerda cómo Glaxo empezó a centrarse en esta nueva línea de trabajo. “Quedó claro que no teníamos todo el conocimiento [que necesitábamos]”, afirma. Entre los pasos que ha tomado Dhanak se encuentran la alianza con Epizyme, que había empezado a desarrollar medicamentos epigenéticos en torno a descubrimientos de investigación básica llevada a cabo en el Instituto Tecnológico de Massachusetts y la Universidad de Carolina del Norte (ambos en EE.UU.).
Involucrar a gente de fuera ha ayudado a Glaxo a adaptarse a las novedades científicas. Hace unos años, los investigadores internos de la empresas estaban convencidos de que el concepto de células madre tumorales –una población de células que hipotéticamente dirige la formación de tumores- era erróneo. Los científicos de Glaxo tenían muchos motivos para no seguir por ese camino, aunque estuviera consiguiendo cierto eco dentro del mundo académico. “Se les daba muy bien descubrir qué podría fallar y no se mostraban demasiado entusiastas con lo que sí podía funcionar”, afirma Slaoui.
El equipo de externalización de Glaxo entró en escena y firmó un acuerdo con OncoMed Pharmaceuticals, una empresa de biotecnología que se dedica a desarrollar anticuerpos para atacar las células madre tumorales. Aunque Slaoui afirma que aún no está claro quién tiene razón sobre las células madre tumorales (el programa aún está en sus primeras fases), está contento porque Glaxo está participando de investigaciones de vanguardia. Si no, afirma, “nunca nos habríamos expuesto lo suficiente a la idea para conseguir una opinión más informada”.
El déficit de innovación en la industria farmacéutica es, en parte, un resultado de su historia. Los grandes laboratorios empresariales eran magistrales en el campo de la química, pero ahora muchas de las ideas nuevas para medicamentos surgen en los laboratorios de biología, donde la investigación ha explotado en tamaño y complejidad. “Sentíamos que podíamos hacer la mayor parte de la investigación nosotros mismos”, explica Jose Carlos Gutierrez-Ramos, vicepresidente sénior de la división bioterapéutica de Pfizer. Cuando aparecieron nuevos objetivos para los medicamentos o tipos de medicina, Pfizer estaba convencido de que, gracias a sus inmensos presupuestos, podría explorar esas áreas por su cuenta. “Intentamos suplantar la experiencia y los conocimientos”, admite Gutierrez-Ramos.
Al igual que en Glaxo, la solución en Pfizer ha sido desviar cada vez más dinero de su división central de investigación, por ejemplo, tomando la decisión este año de construir centros de innovación cerca de cuatro universidades de Estados Unidos. Ahora los empleados de Pfizer trabajarán en el campus con sus colaboradores académicos e incuso firmarán las patentes juntos.
Según Gutierrez-Ramos, entre otros beneficios, de esta manera es más probable que los científicos externos aporten ideas frescas y ayuden a Pfizer a evitar aquellos programas de medicamentos que repliquen esfuerzos que otros ya están haciendo, en los que múltiples empresas persiguen la misma idea. Afirma que de las 350 propuestas que les han llegado de investigadores académicos, “solo el 1 o el 2 por ciento de ellas se solapaban con proyectos internos”.
Este es un gran cambio para Pfizer, cuya identidad empresarial siempre ha estado estrechamente ligada con el éxito de sus divisiones de investigación interna, que han descubierto productos superventas como la Viagra. “Creo que estamos entrando en un área muy distinta de innovación”, afirma Gutierrez-Ramos. Espera que, dentro de seis años, su división tenga un catálogo de medicamentos en desarrollo que sea único en la industria y basado casi exclusivamente en descubrimientos llevados a cabo fuera de la empresa. Eso, según él, sería “el éxito definitivo”.