En estas situaciones, ¿qué puedes hacer?
Para algunos expertos en tecnología descontentos la respuesta es emitir un "memorando de transformación", una larga (y en última instancia pública) declaración que analiza aquello que amenaza la posición competitiva de una empresa.
Los mejores memorandos de transformación:
Stevey's Google Platforms Rant (Stevey despotrica contra las plataformas de Google)
por Steve Yegge (Google, 2011)
The Bu ing Platform Memo (El memorando de la plataforma en llamas)
por Stephen Elop (Nokia, 2011)
Dawn of a New Day (Amanece un nuevo día)
por Ray Ozzie (Microsoft, 2010)
The Peanut Butter Manifesto (El manifiesto de la mantequilla de cacahuete)
por Brad Garlinghouse (Yahoo, 2006)
The Inte et Services Disruption (La transformación provocada por los servicios de inte et)
por Ray Ozzie (Microsoft, 2005)
The Inte et Tidal Wave (El maremoto de Inte et)
por Bill Gates (Microsoft, 1995)
El género incluye documentos tales como el 'Peanut Butter Manifesto' ('El manifiesto de la mantequilla de cacahuete') de Yahoo en 2006, y el 'Bu ing Platform' ('Plataforma en llamas') del director general de Nokia, Stephen Elop, en 2011. Nacidos de la frustración y del conocimiento a nivel inte o, estos textos pueden ser apasionantes. Este año, una entrada en Inte et en la que un ingeniero de Google describía problemas en la empresa fue considerado por una persona que comentó sobre él en línea "el mejor artículo [jamás escrito] acerca de la arquitectura y la gestión de la TI".
La capacidad de emitir una protesta dirigida a toda la empresa, sin importar si eres el director general o alguien más bajo en la cadena, es algo que no existía antes de los blogs y el correo electrónico. No obstante, antes de aprovechar la oportunidad de desahogarte y enviarlo a "todo el personal", hay que considerar algunos consejos. Dos autores de famosos memorandos que fueron filtrados, Ray Ozzie y Brad Garlinghouse, han charlado con Technology Review y nos han guiado a través de lo que hay que hacer y lo que no cuando queremos expresar nuestra rabia ante una transformación.
1. Haz un análisis detallado.
Un buen memorando sobre transformaciones es una prueba de que sabes de lo que estás hablando.
Cuando Ozzie reemplazó a Bill Gates como arquitecto jefe de software en Microsoft en 2005, le preocupaba la dirección de la empresa. Aunque Microsoft seguía cosechado enormes beneficios, cada vez más empresas estaban proyectando su línea de actuación en Inte et. Así que Ozzie se pasó varias semanas escribiendo un memorando de 5.000 palabras titulado 'The Inte et Services Disruption' ('La transformación provocada por los servicios de Inte et'), una advertencia detallada a sus nuevos compañeros de que Microsoft tenía que desarrollar una estrategia coherente para navegar por "un momento de gran turbulencia y cambio potencial en la industria".
Después de trabajar varios años en Lotus Development y Groove Networks, una start-up fundada por él, Ozzie poseía una excelente reputación como informático. Aún así, señala, sintió la necesidad de congraciarse con los aproximadamente 90.000 empleados de Microsoft. Así que, con la ayuda de un asistente técnico, se aseguró de cimentar su memorando con una argumentación sobre tecnologías de programación. Esto resultó especialmente importante porque 10 años antes, Gates había escrito la versión de los años 90 de la misma llamada a las armas ('The Inte et is a tidal wave. It changes the rules', 'Inte et es un maremoto. Cambia las reglas'), y el documento de Ozzie sin duda iba a generar comparaciones.
"Lo que estaba tratando de hacer era establecer credibilidad. Algunas personas me conocían, otras no", afirma Ozzie, que dejó Microsoft hace un año y ahora está planeando cuál será el próximo paso en su carrera. "Estaba tratando de asegurarme de que todos compartíamos la misma visión".
2. Mantén una actitud positiva. Y tráete una pala.
Para ser eficaz, asegúrate de describir problemas y soluciones.
Garlinghouse era vicepresidente sénior de Yahoo cuando escribió el llamado 'Peanut Butter Manifesto', ('El manifiesto de la mantequilla de cacahuete'). En 1.900 palabras organizadas en distintos epígrafes, sostuvo que Yahoo se había extendido demasiado poco (como la mantequilla de cacahuete en el pan) lo que ofrecía oportunidades a empresas de Inte et rivales. Sin embargo, sugirió maneras de solucionar los problemas, incluyendo el cierre de ciertas divisiones y la reestructuración de la empresa. "Hay que ser constructivo. Ponerse a hablar solo de lo peor es algo que puede hacer cualquiera", afirma Garlinghouse, que hoy día es presidente de aplicaciones y comercio en AOL (un puesto que deja a finales de este mes). "Hay que dirigir las acciones y ser parte de ellas. Si vas a hablar mal de algo, tienes que sugerir una forma de arreglarlo".
n3. No dejes que te llamen loco.
Por muy oscuro que sea el futuro de tu empresa, no hagas que te acaben llamando agorero.
Eso puede requerir diluir las cosas un poco, solo un poco. Para su cri de coeur en Yahoo, Garlinghouse revisó su proyección sobre la cantidad de empleos que según él Yahoo necesitaba recortar. Sospechaba que la empresa tendría que despedir a un 40 por ciento de su personal, aunque pensó que decirlo en voz alta sería demasiado provocativo. "Tenemos que reducir nuestra plantilla en un 15-20 por ciento", escribió Garlinghouse. "Hay que asegurarse de que la gente escucha la señal y no se distrae", asegura hoy día. "Me preocupaba que si hablaba de un 40 por ciento de reducción de personal, la gente se obsesionaría con eso".
Si eres el director general, te puedes permitir un lenguaje más duro. El invie o pasado, frente a la competencia brutal en el mercado de teléfonos inteligentes, Stephen Elop, de Nokia, escribió a decenas de miles de trabajadores diciendo que la compañía era como un hombre a punto de morir quemado en una plataforma petrolera. Ozzie señala que el enfoque dramático de Elop fue adecuado según la situación, dado que Elop estaba a punto de llevar a cabo despidos y otras revisiones. En comparación, Ozzie utilizó un lenguaje mucho más mesurado en su mensaje a Microsoft en 2005: "A pesar de nuestros grandes avances, nuestros esfuerzos no siempre nos han llevado allí donde debían". Ozzie temía que si era demasiado grandilocuente, podría llamar la atención de algunos, pero otros pronto lo tacharían de "payaso" y lo ignorarían. Se ahorró la retórica pesada para las reuniones de seguimiento. "Mi estilo es ser un poco más mesurado en el tono y después, cara a cara, bastante más duro", señala.
4. Deja que tu jefe lo vea primero.
No dejes que el propietario de la empresa sea el último en saber que el memorando está a punto de publicarse.
Garlinghouse recuerda cómo escribió 'El manifiesto de la mantequilla de cacahuete' en pocos días con la ayuda de dos colegas más jóvenes. Pero luego dio un paso atrás y se lo envió a los fundadores de Yahoo, Jerry Yang y David Filo. Filo sugirió enviarlo al jefe de operaciones de Yahoo, y "pasadas tres semanas 30 o 40 personas lo tenían", señala Garlinghouse. Ozzie afirma que antes de enviar su memorando de 2005 al personal superior había recibido comentarios de Gates, el director general de Microsoft Steve Ballmer y los presidentes de las divisiones de producto de la empresa. La lección: no hay que sorprender o alienar a la gente con la que tendrás que trabajar si quieres que tus consejos se lleven a cabo.
5. Incluso tu madre lo va a leer.
Cuando te sientes a explicar todo lo que está mal en la empresa, ten en cuenta que lo más probable es que se haga público.
Eso es lo que le ocurrió este pasado otoño al ingeniero de Google Steve Yegge. Publicó en su cuenta de Google+ una descripción de 4.500 palabras del modo en que Amazon, donde había estado con anterioridad, estaba haciendo un trabajo mucho mejor que Google en el desarrollo de una plataforma de computación amplia. 'Stevey's Google Platforms Rant' ('Stevey despotrica contra las plataformas de Google') solo estaba dirigido a sus colegas, pero cuando Yegge accidentalmente lo publicó en una página pública, los sitios de noticias tecnológicas pronto empezaron a diseccionar su detallado análisis basado en información inte a sobre las debilidades competitivas de Google.
Ozzie y Garlinghouse señalan que sus memorandos se filtraron a la prensa después de circular entre la alta dirección (ambos niegan ser los filtradores). Ozzie indica que él estaba preparado. "Estaba escrito de tal forma que, en caso de filtración, no revelase nada perjudicial o información de la empresa", indica. Y ve un lado positivo en el hecho de que los memorandos lleguen a la prensa: "En la mayoría de las organizaciones de ese tamaño, en muchos casos los empleados prestan más atención a cosas que vienen de fuera".
n6. El memorando es solo el comienzo.
Si el memorando funciona como está previsto, es probable que tengas que trabajar muchísimo para hacer un seguimiento del mismo. Después de su memorando de 2005, Ozzie pasó los siguientes dos años en reuniones con los gerentes de producto y otros empleados de primera línea que debían llevar a cabo su estrategia. "Un memorando de este tipo hace que las cosas empiecen a cambiar e inicia un proceso de trabajo muy duro", explica. "Es como comenzar una campaña".
7. Acepta que probablemente es imposible.
En el momento en que una transformación tecnológica es visible, un cambio de rumbo es a menudo demasiado difícil, u ocurre demasiado tarde para una empresa.
Hoy día, señala Garlinghouse, Yahoo sigue luchando contra muchos de los problemas que identificó en el año 2006. "Estas grandes empresas lo tienen muy difícil para cambiar realmente su punto de vista", indica. Del mismo modo, antes de salir de Microsoft en 2010, Ozzie escribió un segundo memorando demoledor titulado 'Dawn of a New Day' ('Amanece un nuevo día'), en el que se lamentaba de que "a pesar de todos nuestros grandes progresos, algunas de las oportunidades que reflejé en mi memorando de hace cinco años siguen siendo difíciles de alcanzar y aún no se han cumplido".
Al margen de lo que pueda ocurrirle a la empresa en el futuro, Ozzie cree que en Microsoft habría que escribir otro gran memorando alrededor de 2015. "Aproximadamente cada cinco años, como un reloj, la naturaleza de la tecnología y la naturaleza del mercado cambian lo suficiente como para que parezca que se está produciendo una transformación", indica.