"Teníamos que recaudar dinero, así que busqué en Google 'cómo recaudar dinero'", afirma Priebatsch. "Encontré que los capitalistas de riesgo negociaban con los directores generales. Me apostaba lo que fuera a que nunca habían negociado con un ninja".
Hace cuatro años, con 19, Priebatsch era un estudiante de primer año de matemáticas y ciencias informáticas en la Universidad de Princeton (Estados Unidos). Lo dejó todo para fundar Scvngr, una compañía de Boston que ha desarrollado una aplicación lúdica para teléfonos móviles con la que la gente se registra en tiendas y restaurantes y hace algo, como por ejemplo sacar una foto de la comida, a cambio de descuentos o puntos de fidelidad.
Después de un enorme interés inicial en la aplicación para teléfonos, Scvngr cambió su enfoque y en la actualidad se concentra en un sistema de pago llamado Level Up, que permite a los comerciantes aceptar pagos de teléfonos móviles y que se ha implantado en ocho ciudades este mes. La compañía ha conseguido 20 millones de dólares (15 millones de euros) en capital de riesgo. Más recientemente, en enero de 2011, ha obtenido 15 millones de dólares (11,4 millones de euros) que ha proporcionado a la empresa un valor de 100 millones (75 millones de euros).
Al igual que Bill Gates o Steve Jobs en su día, Priebatsch cree estar en las primeras etapas de lo que será una empresa valorada en miles de millones de dólares. No obstante es un campo competitivo, ya que existen otras start-ups bien financiadas, por no mencionar a gigantes como Google y Visa, con metas similares.
Para Priebatsch eso significa una vida de pocas distracciones. No tiene coche, novia, ni tampoco apartamento propio. Duerme en la oficina la mayoría de las noches cerca de una manoseada copia de la novela de Ayn Rand La rebelión de Atlas, y ocasionalmente en casa de sus padres en Boston. Si tuviera la tentación de empezar a salir con alguien, espera que la junta de la empresa le convenza de no hacerlo.
Los hábitos de trabajo de Priebatsch personifican las ventajas que a menudo poseen los directores generales jóvenes: brillantez y concentración. Trabaja con el ordenador hasta la una o dos de la mañana la mayoría de los sábados, el día que dedica al desarrollo de productos. Luego se toma un descanso de unas horas, se levanta, sale a correr y empieza a trabajar otra vez. Los viernes por la noche, limpia la bandeja de entrada de su correo electrónico.
Otra ventaja: Priebatsch no ha vivido lo suficiente aún como para saber qué no puede hacer. No ha trabajado en un puesto durante años ni le han dicho que las cosas se hacen de cierta manera. "Las personas que han pasado por eso puede que no se cuestionen lo establecido", afirma Rich Miner, socio de Google Ventures, el brazo de capital riesgo de la compañía de búsquedas, que invirtió en Scvngr en 2009.
Miner, que ha estado en Google durante siete años (con dos décadas de experiencia anteriores) está acostumbrado al tipo de altos ejecutivos que se visten como si fueran a una fiesta en la playa. Y durmió en su oficina muchas veces cuando dirigía su propia start-up. Así que Priebatsch no le preocupa. Lo que sí señala son cosas como esta: Priebatsch probablemente puede hacer la mayoría de trabajos que deben realizarse en su empresa de 100 personas, aunque ha delegado la responsabilidad.
Miner afirma que el principal escollo de los jóvenes directores es que "en apuestas más grandes, parecen correr más riesgos, en comparación con otros".
Así que, ¿cómo es de arriesgado invertir en una empresa con un director general que en su día tenía 19 años? No tanto como se podría pensar, afirma Peter W. Bell desde Highland Capital Partners. Por un lado, Priebatsch inició su primera empresa cuando tenía 13 años, externalizando programación a la India. Por otra parte, asegura Bell, "un director general de eficacia probada probablemente no tenga los conocimientos necesarios para dirigir una compañía de tres personas, porque no hay realmente nada que dirigir".
Bell señala que los directores mayores tienden a ser buenos en el manejo de asuntos como los márgenes de beneficios, y tienen más amigos para cubrir los puestos clave. Los directores jóvenes como Priebatsch pueden compensar eso mediante el uso de las redes de más personas. Para puestos como las ventas y las operaciones, Priebatsch ha aprovechado las redes de sus inversores para contratar a gente con experiencia que también sepa organizar batallas con pistolas de balas de gomaespuma antes de las reuniones. Sin embargo, muchos puestos clave no pueden ser asignados de esa manera. La compañía está impulsando una nueva tecnología en la que simplemente no existe experiencia, asegura Priebatsch.
Bell, por cierto, es el capitalista de riesgo que negoció en un principio con el Ninja, y al parecer lo hizo bien: Priebatsch afirma que le dio una cantidad mayor de la empresa de la que debía haberle dado. El control es siempre un gran problema para los fundadores de una compañía, aunque muy pocos pueden mantenerlo del mismo modo que Mark Zuckerberg lo ha hecho con Facebook. En la actualidad, Priebatsch se encoge de hombros ante el hecho de haber vendido más de la mitad de las acciones de Scvngr a los inversores.
"Lo importante no es el control, es ganar", asegura. "Considero el control en términos pragmáticos. Si creyera que alguien pudiese hacer un mejor trabajo que yo, dejaría que lo hiciera".
Priebatsch señala algo que los directivos mayores poseen en comparación con los jóvenes: no tienen que decirle a sus madres que dejan los estudios. Afirma que decirle a su madre que dejaba Princeton fue una conversación delicada. En un momento dado, "fue como si mi madre se hubiera derrumbado al otro lado del teléfono", recuerda. "'¿Mi hijo entra en Princeton y deja los estudios? ¿Qué narices está pasando?'" Al final de la llamada, sin embargo, solo me hizo una pregunta: "¿Puedo invertir?"