Joe Trippi en la sede en Vermont de la campaña de Howard Dean en 2003. Trippi dirigió la campaña presidencial de Dean de 2004.
En 1970 era estudiante de ingeniería aeronáutica en la Universidad San Jose State, pasaba el tiempo en el laboratorio láser haciendo hologramas o corriendo al laboratorio informático en mitad de la noche para hacer pruebas con las tarjetas perforadas de IBM y Fortran. En mis horas libres entre clases y en los fines de semana trabajaba como voluntario en campañas políticas locales y consideré la posibilidad de cambiar de carrera y estudiar Políticas. Tenía 23 años e intentaba averiguar qué hacer con mi vida. Pensaba: ¿qué cambiará más la vida de la gente, la tecnología o la política?
La tecnología parecía muy prometedora, pero le faltaba alma. Corazón y alma era lo que encontraba en mi trabajo como voluntario. Así que a finales de 1979 me subí a mi coche dejando mi posesión más preciada –un microordenador Tandy TRS-80- custodiado por un amigo y conduje hasta Iowa para convertirme en un organizador sobre el terreno de la campaña de Ted Kennedy para la presidencia con un sueldo del 15 dólares diarios (unos 11 euros)
En Iowa, el equipo de Kennedy manejaba la tecnología más avanzada disponible en aquellos momentos para una campaña presidencial: la llamada de teléfono combinada con un uso meticuloso de fichas de biblioteca de 7 x 12 centímetros. Se hacía una llamada de teléfono a los demócratas registrados y a los independientes y les preguntaba a quién pensaban votar en las primarias de Iowa. Se creaba una ficha con el nombre del votante, su dirección y número de teléfono –y un número en código escrito a mano con la respuesta de esa persona a esa única pregunta. Un “1” significaba que el votante votaría a Kennedy; “2” que el se inclinaba por Kennedy; “3” que estaba indeciso. El peor era el “4”: significaba que el votante apoyaba a nuestro contrincante, el presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. Cuando los nuevos organizadores de campaña para Kennedy como yo llegábamos a Iowa, se nos decía qué condado nos tocaba organizar y se nos entregaban cajas de zapatos llenas de tarjetas codificadas.
A partir de ahí hacías lo que creyeras que iba a funcionar. Si algún tipo de argumento decidía a un “3” indeciso en la dirección de tu candidato, seguías usando ese argumento; pero no tenías forma de decirle a otros organizadores que habías dado con un mensaje convincente. Todas las noches transmitías los códigos actualizados a la sede regional por teléfono. Nunca sabías qué hacían con ellos.
Hasta la campaña de Obama en 2012 nada de esto había mejorado con el paso del tiempo. Las tarjetas de 7 x 12 dieron paso a formularios impresos por ordenador, pero el sistema básico de codificación en la política no cambió. Lo que es peor, cuando yo entré en la política las campañas invertían cada vez menos en organización sobre el terreno y contacto con los votantes. Los anuncios de televisión eran cada vez más importantes e incluso ya en la campaña presidencial de 1980, se restaban recursos a las actividades destinadas a reunirse y hablar con los votantes en donde vivían y se redirigían para llegar a esos mismos votantes a través de anuncios de 30 segundos en sus salones. En consecuencia, la política empezó a perder su alma, que es la participación activa de votantes normales en las elecciones.
En 1982 fui el director adjunto de la campaña del alcalde de Los Ángeles, Tom Bradley en las elecciones para gobe ador del estado de Califo ia. Intenté convencer a la campaña de que comprara un ordenador de Digital Equipment Corporation (DEC) de la serie PDP para hacer campañas de recaudación de fondos por correo y para procesar nuestros datos de identificación de votantes y los objetivos de porcentajes participación. Nadie había usado un ordenador para una campaña política antes y mis compañeros no quisieron gastar dinero en una idea que aún no se había probado. Cogí todos mis ahorros, compré el ordenador y lo instalé yo solo. Lo usamos para recaudar cientos de miles de dólares de correo directo y creamos una inmensa base de datos de votantes de Califo ia para planificar nuestras operaciones sobre el terreno.
Teníamos los datos: sabíamos qué votantes eran nuestros del todo y cuáles era menos probable que aparecieran por las mesas electorales si no les ayudábamos. Y teníamos un presupuesto de 2 millones de dólares (unos 1,5 millones de euros) para la campaña para aumentar la participación.
Unas semanas antes de las votaciones nuestras encuestas mostraban que íbamos por detrás de nuestro contrincante republicano, George Deukmejian. Nuestro encargado de encuestas nos dijo que a menos que la campaña se gastara otros dos millones de dólares en televisión a nivel estatal, perderíamos. De repente todo el trabajo que habíamos hecho para dirigir la campaña e identificar a los votantes no servía de nada: la campaña se llevó los dos millones que habíamos apartado para aumentar la participación y lo apostó todo a los anuncios de televisión.
La noche electoral hice que el DEC PDP procesara todos nuestros datos y los datos de la Secretaría de Estado de Califo ia según iban llegando de las mesas. Las tres cadenas de televisión afirmaban que Bradley ganaría, según las previsiones de las encuestas a pie de u a. Pero el ordenador se mostró impasible. A los pocos minutos del cierre de los colegios electorales, escupió una proyección afirmando que Bradley perdería por 100.000 votos. Meses después, con los resultados finales ya en la mano, resultó que perdimos por unos 93.000 votos, aproximadamente 3 votos por mesa.
Decisiones como estas se tomaron campaña tras campaña, en ambos partidos, durante los 30 años siguientes. La televisión ganó siempre. Los anuncios de televisión, dirigidos por las encuestas, chuparon el corazón y el alma de la política sin demasiada oposición. Pero durante esos años en los que la política se quedó estancada, la tecnología evolucionó para permitir a la gente compartir ideas e historias o vender y comprar cosas unos a otros en formas que realmente mejoraban sus vidas. Para finales de 2002, políticos profesionales de ambos extremos del espectro creyeron que sería posible enfrentarse al sistema de arriba a abajo movido por el dinero y centrado en los anuncios de televisión, y usar la tecnología para construir una política de abajo a arriba centrada en las personas.
La carrera presidencial de Howard Dean, antiguo gobe ador del estado de Vermont, atrajo a personal de la campaña de McCain en 2000, a antiguos trabajadores de las campañas de Kennedy, a activistas de ambos partidos y a personas normales de todo el país que querían construir una campaña política distinta; una que diera el poder a la gente para organizarse por sí misma. Esperaban poder devolver el activismo de base al proceso político y animar a la gente a participar activamente en la política en vez de verla en televisión como consumidores. La campaña también me atrajo a mí: fui el director de campaña.
La campaña de Dean fue un gran esfuerzo pionero, pero sucedió demasiado pronto. En 2003 había 55 millones de hogares en Estados Unidos con acceso a Inte et, pero había poca la banda ancha y no existían ni YouTube, ni Facebook, ni Twitter. El iPhone, el primer teléfono inteligente que se popularizó no se lanzaría hasta 2007. La campaña de Dean rompió un récord de recaudación de fondos que hasta entonces ostentaba el presidente Bill Clinton y creó una organización a escala nacional de 650.000 personas, muchas más de las que se habían unido a cualquier campaña presidencial anterior. Pero haría falta un ciclo más de campañas presidenciales para que los motores a propulsión de las redes sociales se beneficiaran del combustible de la banda ancha y proporcionasen el impulso suficiente para que el nuevo modelo alcanzara velocidad de despegue.
Para 2007 una cantidad de estadounidenses que nunca se había imaginado posible había empezado a participar en la política. Los anuncios de televisión apenas tuvieron que ver con la elección de Barack Obama, aunque se gastó más dinero en ellos que nunca. Hillary Clinton perdió la nominación demócrata por la sencilla razón de que llevó a cabo una campaña anticuada. Pero la victoria de Obama en 2008 fue extraordinaria no solo porque recaudó 500 millones de dólares en línea (unos 375 millones de euros) y más de 13 millones de personas se apuntaron a su campaña. Su victoria en 2008 fue extraordinaria sobre todo porque permitió a su equipo de campaña hacer algo realmente novedoso en 2012: crear una campaña nacional sustentada en el análisis de grandes volúmenes de datos (big data).
Como describe Sasha Issenberg en profundidad en A More Perfect Union, este análisis dio a la campaña 'Obama 2012' los nombres de los 69 millones de personas que votaron por el candidato en 2008 y permitió reconstruir esa coalición ganadora voto a voto. El big data también permitió a la campaña conocer qué votantes estaban indecisos e incluso a qué votantes con actitudes consideradas en general republicanas se podía convencer para que votaran por el presidente. Se gastaron más de 100 millones de dólares (unos 76 millones de euros) en desarrollar la mayor red de personas en la historia de la política. Millones de norteamericanos escucharon a otros norteamericanos hablar sobre temas que les importaban. Esas conversaciones fueron más poderosas que los miles de millones gastados en anuncios de televisión. No exagero si digo que 'Obama 2012' lo cambió todo.
La campaña de Mitt Romney y sus aliados cometieron el mismo error que Hillary Clinton en 2008: hicieron una campaña de arriba a abajo preocupada por comprar anuncios de televisión e influir a los medios. Como estratega político profesional me pareció sorprendente: no pensaba que nadie volvería a intentarlo. Pero el partido republicano no entendía la nueva política y sufrió una derrota aplastante. Un alicaído miembro de la campaña de Romney declaró, después de las votaciones, “ni siquiera estábamos corriendo en la misma carrera”.
Existen varios motivos por los que al partido republicano le puede costar ponerse al día. Para empezar, va muy retrasado en la construcción de una red nacional. En segundo lugar, el partido republicano es odiado por un grupo demográfico clave imprescindible: la gente joven y creativa con educación técnica a la que le gusta crear software y llevar a cabo análisis de datos. Por último hay algo en la disciplina de mensaje de arriba a abajo de los republicanos que no fomenta que los miembros del partido se suelten un poco y permitan crecer a las organizaciones de base. El movimiento conservador más popular de los últimos años, el Tea Party, desconfía de la estructura de poder republicana casi en la misma medida en que odia a los demócratas.
Pero el hecho más destacable de la carrera presidencial de 2012 es que las empresas de encuestas, los consultores, los asesores y los cancerberos políticos que guardaban las esencias de la antigua usanza han perdido más que Mitt Romney o el propio partido republicano. Posiblemente no exista una actividad humana en la que el poder se protege tan celosamente como en la política profesional. La vieja guardia intentará demostrar su utilidad en algunas elecciones y sin duda algunos se adaptarán. Pero su reinado se ha acabado. Los organizadores de 23 años que escuchan a la gente y trabajan con las campañas para medir la eficacia persuasiva de distintos mensajes estarán llamando a las puertas en las elecciones de dentro de dos años y en la elección presidencial de 2016.
¿Se usarán para gobe ar los métodos que sirvieron para ganar las elecciones? Durante la primera legislatura del presidente Obama, su administración no usó eficazmente Organizing for America (la red comunitaria del Comité Nacional Demócrata, creada después de la victoria de 2008) para movilizar los apoyos para su agenda legislativa. Pero mientras escribo esto, la red está pidiendo a los estadounidenses que presionen al congreso para que apruebe las propuestas sobre la deuda del presidente. Gracias a los grandes datos y una importante red de apoyo, es posible que las segundas legislaturas de los presidentes no sean tan débiles.
Todos estos cambios en la política democrática serán profundos, aunque no todas las consecuencias serán positivas. Las nuevas tecnologías pueden manipular, dar poder, o ambas cosas. Habrá numerosos actores tanto en la política como en el mundo empresarial que usarán las innovaciones de la campaña 'Obama 2012' como herramientas para manipular a la gente. Pero yo, ahora mismo, siento que la tecnología ha dado el poder al pueblo y le ha devuelto el alma a la política.