Hace poco, en 2004, GE reinaba como la empresa más valiosa del planeta. Hoy día no es ni siquiera la más grande de América. Apple, Microsoft y Google son más grandes. El software es el rey de la montaña. E Immelt se ha dado cuenta de que el software no es uno de los puntos fuertes de GE.
Tras varias encuestas inte as, se supo que GE vendía 4.000 millones de dólares (2.925 millones de euros) en software industrial al año, utilizado para hacer funcionar bombas o supervisar turbinas eólicas. Esa cantidad es igual al total de ingresos de Salesforce.com. Sin embargo, estas iniciativas eran dispersas y no siempre usaban la última tecnología. Y esa brecha se estaba volviendo peligrosa. GE creía que, puesto que conocía los materiales y la física de los motores a reacción y los escáneres médicos, nadie podría superarla a la hora de comprender las máquinas. Sin embargo empresas como IBM, especializadas en el análisis, empezaron a suponer una amenaza para GE. Estas empresas lograron averiguar en qué momento podrían fallar las máquinas de alto coste, como por ejemplo una turbina de gas, simplemente mediante el estudio de los datos procedentes de los indicadores o los monitores de vibración.
Esto es algo que no se podía ignorar. GE vende 60.000 millones de dólares (43.853 millones de euros) al año en equipos industriales. Sin embargo, su negocio más lucrativo es el mantenimiento de las máquinas. Las compañías de software estaban intentando llevarse una parte del pastel, e interponerse entre GE y su mayor fuente de beneficios. Tal y como Immelt diría más tarde: "No podemos da os el lujo de ceder el uso de los datos recogidos en nuestra industria a otras compañías".
En 2012, GE presentó su respuesta a estas amenazas con una campaña denominada "el inte et industrial". Incluía un nuevo laboratorio de investigación en la bahía de Silicon Valley (EEUU), donde ha contratado a 800 personas, muchas de ellas programadores y científicos de datos.
"Compañías como GE llevan oyendo desde hace años que no pueden ser parte del negocio del software", aseguró Immelt el año pasado. "Somos demasiado lentos. Somos grandes y torpes. Pero os voy a decir una cosa. Tenemos un compromiso enorme por ganar en los mercados en los que estamos. Y esta es una batalla a muerte por seguir siendo relevantes para nuestros clientes".
El que por aquel entonces era ejecutivo de GE, Peter Evans, se encargó de dar forma a lo que él llama la "meta narrativa" del gran lanzamiento de GE. Las empresas industriales, que premian la fiabilidad, no adoptan las nuevas tecnologías tan rápidamente como lo hacen los consumidores. Así que la presentación del inte et industrial de GE se estructuró en to o a los enormes beneficios económicos que incluso una mejora del 1% en la eficiencia podrían proporcionar a ciertas industrias si usaran más software de análisis. Evans recuerda que esa cifra de "sólo el 1%" era bastante arbitraria, poco arriesgada. Pero es aquí donde entraron en juego las habilidades de marketing de Immelt. "No es 'sólo el 1%'", y le dio la vuelta al concepto. El eslogan de GE sería "El Poder del 1%".
De un golpe, GE cambió la discusión sobre el rumbo de inte et. Otras compañías habían estado hablando sobre conectar coches, personas y tostadoras. Pero la manufactura y la industria representan una porción gigante del PIB mundial. "Podrían conectarse y controlarse todos los aparatos del hogar, pero la cantidad de dinero que se genera en compañías aéreas o de atención sanitaria es muy superior", señaló Immelt.
La campaña también se ve afectada por otro grupo: los ingenieros de GE. Conocen más que de sobra el software operativo. También conocen los sistemas de control, ya que incluso una locomotora de vapor tiene uno. Pero Immelt creía que todos estos sistemas podían reinventarse. "¿Te dedicas a crear sistemas embebidos? ¡Por favor, qué aburrimiento! Es para pegarse un tiro", asegura uno de los gerentes de GE con sede en Lisle, Illinois (EEUU), Brian Courtney. "Hoy día son los sistemas más solicitados". En el centro de Lisle, que forma parte de la división de Plataformas Inteligentes de GE, varios exingenieros de campo supervisan desde sus cubículos los ríos de datos procedentes de turbinas en Pakistán y plataformas petroleras en las antiguas repúblicas soviéticas. A esto podríamos llamarlo la versión 1.0 del inte et industrial. En las paredes, el personal cuelga fotos de peces: cada uno representa un problema, como una grieta en el aspa de una turbina, que fue detectada a tiempo. Cada vez más, GE utilizará estos datos para anticipar las necesidades de mantenimiento, señala Courtney.
Uno de los retos de GE es que todavía no tiene acceso a la mayoría de los datos que producen sus máquinas. Courtney señala que GE recibe cerca de cinco terabytes de datos al día. Facebook recopila una cantidad 100 veces mayor. Según el presidente del Consorcio Industrial de Inte et, Richard Soley, un grupo comercial creado por GE este año, la industria se ha visto perjudicada por "pensar al margen de inte et". Un motor a reacción tiene cientos de sensores. Pero sólo se toman mediciones en el despegue, el aterrizaje y una vez durante el vuelo. Recientemente, la división de aviación de GE descubrió formas de obtener todos los datos de vuelo. "Parece una locura, pero nadie se había parado a pensar en ello", asegura Soley. "Es como si la revolución de inte et no hubiera alcanzado aún a la revolución industrial".
GE está tratando de cerrar esa brecha. Su centro de software en San Ramón (EEUU) ha creado una adaptación de Hadoop, un software de grandes volúmenes de datos utilizado por empresas como Facebook. GE también ha invertido 100 millones de dólares (73 millones de euros) en Pivotal, una empresa de computación en nube. En el sitio de crowdsourcing Kaggle, ha puesto en marcha concursos públicos para optimizar los algoritmos de enrutamiento de vuelos de las aerolíneas, y así poder ahorrar combustible.
Todo esto podría sonarle familiar a cualquier persona que trabaje con tecnología de inte et para consumidores, reconoce el gerente general de la división de Plataformas Inteligentes de GE, Be ie Anger. Pero asegura que GE está pensando en qué hacer a continuación para usar la conectividad, y más ordenadores, e inyectar "nuevos comportamientos" en las máquinas. Pone el ejemplo de un campo de turbinas eólicas que se comunican y se mueven juntas en respuesta a los cambios en el viento. "Nos estamos pasando a los grandes volúmenes de datos, pero no es porque queramos converti os en Google", afirma. "Es porque estamos haciendo evolucionar los procesos de fabricación de forma radical".