Consejos de seis innovadores de éxito para lanzar y dirigir una 'start-up'

NABIHA SAKLAYEN, 2018

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Cofundó Cellino Biotech, que utiliza láseres para "programar" las células madre

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Aprender los idiomas de otras personas

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Me convertí en empresaria sin saber lo que significaba. Mis socios de la Escuela de Medicina de Harvard (EE. UU.) creían que mi visión sobre la física podía resolver algunos desafíos en biología y me impulsaron hacia el emprendimiento. Sin embargo, aunque mis años de doctorado en el oscuro laboratorio de láser fueron agotadores, no me prepararon para llevar una start-up.

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Tuve que aprender a convencer a los posibles clientes, inversores y veteranos de la industria para que se unieran a mi idea. Tuve que aprender a dirigir una empresa, contratar a buenas personas y, a veces, despedirlas. Lo más importante que he aprendido es que la innovación depende en gran medida de la capacidad de comunicarse con las personas y animarlas a comunicarse con otra gente que tiene diferentes puntos de vista.

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Nuestra empresa ha creado una plataforma para producir células y tejidos de alta calidad para la medicina regenerativa. Ese esfuerzo involucra varias disciplinas, lo que significa que todos en la empresa somos expertos en un idioma diferente. Algunos de nosotros dominamos la lengua de la biología de células madre, otros la de la ingeniería óptica o la del aprendizaje automático. Al empezar con la start-up, no era posible hacer biología e ingeniería bajo el mismo techo. Cuando finalmente nos trasladamos a un espacio compartido, pudimos aprender el vocabulario de cada uno, y formamos un vínculo más fuerte. Y ahora que todos trabajamos por separado, los lazos creados en ese proceso nos han ayudado a solucionar problemas. Ya no podemos discutir los detalles técnicos en nuestras mesas compartidas, pero hemos aprendido nuevas formas de trabajar juntos. Es importante mantenerse sincronizado como equipo, y en un mundo con COVID-19 todavía más.

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STEPHANIE LAMPKIN, 2016

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Fundó Blendoor, la plataforma de búsqueda de empleo que oculta los nombres y fotos de los candidatos en las etapas iniciales para reducir el sesgo inconsciente.

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Mi camino parece diferente al de los demás.

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Empecé a programar cuando tenía 13 años, y eso me ha llevado bastante lejos en mi carrera (Stanford, MIT, Microsoft). Antes pensaba que las humanidades y las ciencias sociales eran algo "bueno" pero no "necesario". Cuando me encontré cara a cara con las duras realidades de la desigualdad y con la paradoja de la meritocracia, me di cuenta de que la inteligencia artificial no era capaz de resolver muchos de los problemas más desafiantes de la humanidad (como, por ejemplo, la xenofobia, sexismo, racismo, homofobia, síndrome del impostor y los sesgos inconscientes).

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Los factores exte os que influyen en la creatividad, en la adopción y en la escala son a menudo más importantes que la innovación en sí misma. Para ser un innovador exitoso, hay que estar en verdadera sintonía con lo que sucede en el mundo a nivel global (o ser muy afortunado, o mejor aún, ambos). El capital de riesgo ha acortado la curva de aprendizaje para algunos innovadores, pero el sesgo ha limitado el acceso al capital de riesgo para muchos otros. El sesgo inconsciente es como un gas inodoro: imperceptible para la mayoría, pero penetrante y mortal.  

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Para optimizar el ecosistema de la innovación, las instituciones deben invertir más para nivelar el campo de juego. En la actualidad y durante gran parte del pasado registrado, la innovación ha sido algo exclusivo de los hijos de padres de clase media y alta. (Se pueden analizar los fundadores de las compañías valoradas en más de 1.000 millones de dólares). Elogiamos el refrán "La necesidad es la madre de la invención", pero las personas que crecen con más "necesidad", independientemente de su inteligencia, se suelen quedar fuera del juego de la innovación. Al igual que con todos los juegos, los mejores jugadores surgen cuando las barreras de entrada son bajas, cuando las reglas y estándares se aplican por igual y hay una gran transparencia en todos los ámbitos. 

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Audre Lorde escribió: "Las herramientas del amo no desmantelarán nunca la casa del amo".

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Soy una mujer baja, con bastante melanina y queer que vive en el planeta Tierra. De alguna manera, resulta más fácil ser innovador cuando se es "invisible", pero en algún momento, hacen falta herramientas para escalar: capital, equipo, formación. Lo único que sé ahora y que me hubiera gustado saber antes es que mi camino para obtener las herramientas que necesito parece muy diferente al de los demás. No es ni mejor ni peor, simplemente diferente. La parte más difícil reside en forjarlo. Ahora que sé que mi camino no estaba bloqueado, simplemente no existía, me veo mucho más preparada para ganar.

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HEATHER BOWERMAN, 2016

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Fundó DotLab, que realiza pruebas de diagnóstico centradas en la salud de la mujer.

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El Gobie o juega un papel crucial.

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Hace aproximadamente una década trabajé en la Oficina de Ciencia y Tecnología de la Casa Blanca (EE. UU.), cuyo objetivo era acelerar la comercialización de las tecnologías desarrolladas en los laboratorios financiados con fondos federales. Estando allí noté que algunos de los trabajos más importantes realizados por el Gobie o daban por sentadas algunas cosas a las que los medios de comunicación no prestaban atención, como, por ejemplo, la forma en la que se podrían utilizar las inversiones en investigación y desarrollo para impulsar la innovación del sector privado. 

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En 2009, el Gobie o del entonces presidente, Obama, lanzó la Estrategia para la Innovación estadounidense. La intención era establecer la naturaleza crítica del apoyo del Gobie o federal para la I+D. En concreto, destacaban los efectos "indirectos", o la idea de que las inversiones en ese tipo de investigación terminan siendo beneficiosas para las personas no relacionadas con la inversión original. O, por decirlo de otra manera, la inversión en I+D es un "bien público". Los análisis de la época sugirieron que para producir crecimiento económico deberíamos duplicar o cuadruplicar nuestras inversiones en I+D. En cambio, ese gasto se ha ido reduciendo, especialmente en la investigación básica. 

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Obama también creó la Iniciativa Lab to Market (del laboratorio al mercado), destinada a acelerar el camino hacia el mercado de las tecnologías derivadas de las investigaciones financiadas por el Gobie o. También existían programas piloto diseñados para aumentar el uso por parte de los empresarios de las instalaciones de I+D financiadas por el Gobie o, con el objetivo de crear incentivos para la comercialización y mejorar, entre otras cosas, el impacto del programa de Investigación e Innovación para Pequeñas Empresas (SBIR). 

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Mi propia empresa, DotLab, acabó siendo beneficiaria de ese programa. Desarrollamos nuevas pruebas de diagnóstico molecular para enfermedades prevalentes pero desatendidas que afectan la salud de las mujeres.  Para este campo de diagnóstico en etapa inicial resulta muy difícil atraer la inversión privada, debido a las claras vías poco regulatorias, a las bajas tasas de reembolso o a la resistencia al cambio entre los médicos, o todo lo anterior. Muchas tecnologías de diagnóstico prometedoras nunca llegan a los pacientes porque a este tipo de empresas les cuesta mucho conseguir financiación. La subvención de SBIR fue fundamental para nuestro éxito inicial. Sin eso, creo que no estaríamos hoy aquí. 

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MILES BARR, 2014

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Fundó Ubiquitous Energy, que fabrica células solares transparentes que se pueden colocar en ventanas o en pantallas de dispositivos.

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Nadie lo consigue solo.

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Al igual que probablemente la mayoría de la gente, antes me imaginaba a los innovadores como personas especiales: el inventor genio que adivina soluciones en un laboratorio o en un garaje. Pero esta imagen que se suele tener no solo es equivocada, sino dificulta nuestra capacidad de innovar de manera efectiva.

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Hace ocho años cofundé Ubiquitous Energy, que se basa en una innovación que yo ayudé a lanzar desde el laboratorio del MIT: una célula solar transparente que prometía nuevas formas de aprovechar la tecnología solar, como por ejemplo con ventanas que generan energía o con dispositivos de consumo alimentados por sus propias pantallas. Aprendí que en el mundo caótico y combativo de las start-ups tecnológicas, la clave de la innovación es convertirla en un deporte de equipo.

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Llevar cualquier innovación del laboratorio a la realidad comercial requiere comprometerse con todo tipo de personas. Hay que trabajar con los equipos de ingeniería, I+D, desarrollo comercial y ventas, y también con inversores, asesores y clientes. Creando esos equipos con esmero y atendiendo con cuidado las conexiones entre ellos, se asegura de que la innovación no ocurra en el vacío. Si se aísla al equipo de ingeniería, se corre el riesgo de crear una tecnología "innovadora" que no tenga clientes. Si solo se atiende al cliente, es posible idear un producto que prácticamente no se puede producir. Si no se presta atención a los inversores, uno podría encontrarse con un plan de negocios que nadie quiere financiar.

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Trabajar entre personas con prioridades contrapuestas requiere más esfuerzo. Por eso hay que fomentar la comunicación para que todos sean conscientes de las necesidades de los demás mientras generan nuevas ideas. Se tiene que encontrar una manera de apoyar estas ideas, aceptar cuando las personas están en desacuerdo respetuosamente y alentar el flujo de ideas entre los diversos grupos. Cada persona se debe centrar en su tarea, pero no tanto como para crear barreras y socavar el sentido de creatividad en el grupo. 

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Descubrí que cuando la innovación se toma como un deporte de equipo, eso inculca una cultura creativa que provoca que una organización funcione mejor. Las innovaciones resultantes son mucho mejores que cualquier cosa que pueda provenir de alguna persona que opere de manera independiente.

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ABDIGANI DIRIYE, 2017

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Fundó la primera incubadora y aceleradora de start-ups de Somalia; ahora trabaja en IBM Research.

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A veces también hay que pensar en pequeño.

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Las personas tienden a pensar que la innovación se puede clasificar en dos categorías: incremental o disruptiva. También suponen que la única categoría que realmente importa es la disruptiva, con la que se transforman drásticamente los mercados o se introduce un producto novedoso. Y sí, las innovaciones disruptivas en CRISPR, computación cuántica o en baterías sin duda se merecen titulares. 

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Pero he aprendido que hay un valor inmenso en la innovación incremental.  Mejorar un producto existente para reducir costes o modificarlo para resultar más eficiente o fácil de usar es lo que paga las facturas. Y, de hecho, esas pequeñas innovaciones pueden da os el empujón necesario para perseguir las ideas disruptivas, que pueden tardar años en incubar y realizarse. Nunca hay que subestimar la importancia de las mejoras incrementales.

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CHRISTINE HO, 2016.

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Cofundó Imprint Energy, que desarrolla baterías imprimibles finas, flexibles y seguras.

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Hay que aceptar el caos

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Como CEO de una start-up, una se acostumbra a escuchar "no". También se enfrenta a una sucesión interminable de lo que parecen crisis trascendentales, como estar a punto de quedarse sin fondos, perder un cliente clave, descubrir un error generalizado en el producto o tener que cerrar las operaciones debido a una pandemia global. Pero resulta que estos desastres pueden ser realmente buenos. De hecho, no estoy segura si es posible innovar sin ellos. Esto es lo que me han enseñado todas nuestras crisis. 

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Es bueno estar incómodo. Una vez, un importante cliente nos pidió una capacidad de batería que nunca antes habíamos implementado. El cliente dejó claro que, si no éramos capaces, perdería la confianza en nosotros. Analizamos los riesgos, entre los cuales se encontraba la posible incomodidad de no ser capaces de satisfacer las necesidades del cliente. Sabíamos que si lo intentábamos, nos enfrentaríamos a muchos problemas técnicos sin soluciones obvias. Sin embargo, decidimos tratar de satisfacer al cliente, aunque al principio no teníamos claro cómo hacerlo. Unas semanas más tarde, conseguimos algo más allá de lo que el cliente había solicitado, y desde entonces hemos convertido esta capacidad en una poderosa herramienta de ventas y un posible flujo de ingresos, por no hablar de que eso fortaleció nuestra relación con el cliente.

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Fallar a corto plazo no es malo. Hace unos años, nuestra empresa comenzó a aumentar la producción en respuesta a las necesidades de un cliente. En el proceso descubrimos irregularidades que no habíamos detectado durante la producción a menor escala. Nuestro equipo se sumergió en el análisis de los errores y finalmente el problema fue atribuido a un solo material dentro de la batería. Llevábamos años usándolo, pero ahora necesitábamos sustituirlo. Después de ese cambio, la calidad de la batería, la fiabilidad y la capacidad de fabricación mejoraron drásticamente. 

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Está bien ser vulnerable. Uno de mis días más difíciles como CEO de Imprint fue el que me enteré de que estaba embarazada. Nos encontrábamos en medio de una ronda de financiación, habíamos empezado a escalar nuestra producción de fabricación y yo llevaba un año viajando sin parar. Hasta ese día, había asumido que mi papel como CEO era trasmitir fuerza y confianza. Con la creciente presión, fui más dura conmigo misma de lo necesario, y de repente tenía el estrés adicional de estar embarazada. Decidí admitir a mi equipo que estaba desbordada. Se reorganizaron y encontraron formas de operar de manera más eficiente y comunicarse de un modo más efectivo, apoyándome para dedicar mi tiempo y potenciar nuestros objetivos más apremiantes. Esto me permitió no solo planificar el futuro de la empresa, sino también crear resistencia y prepararme para mi nueva normalidad: liderar y convertirme en madre primeriza.

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