En los 37 hospitales gestionados por Kaiser Permanente, el gigante sanitario sin fines de lucro con más de 160.000 empleados, las enfermeras se ponen una banda fluorescente cuando preparan medicamentos. Quiere decir: "No me molestes".
Kaiser tuvo la idea de la banda hace unos años, cuando buscaba una forma de reducir los errores de medicación. En EE.UU. ocurren cada año al menos un millón de confusiones con medicamentos, y muchas se producen porque las enfermeras están demasiado ocupadas o distraídas. Por tanto, Kaiser llevó a un grupo de enfermeras y enfermeros a su Centro de Innovación de Garfield, en San Leandro, Califo ia (EE.UU.), para que aportasen ideas. Uno de los participantes intentó ponerse una señal de papel en la cabeza, otro usó cinta adhesiva para pegarse un iPhone intermitente en la ropa. Al final se les ocurrió la idea de la banda. Los errores se redujeron en un 85 por ciento.
La mayoría de la investigación realizada en el centro Garfield se centra en poner a prueba nuevas tecnologías. Sin embargo, al director de innovación y tecnología de Kaiser, Sean Chai, le gusta la historia de la humilde banda, ya que muestra cómo en la logística tan poco sexy de la industria más grande y compleja del país se pueden encontrar la mejoras más significativas. El negocio de la atención sanitaria de EE.UU. desperdicia 750.000 millones de dólares (562.000 millones de euros) al año, o aproximadamente 30 centavos de cada dólar gastado, y el año pasado, el Instituto de Medicina informó que dentro del malgasto las operaciones ineficientes fueron una de las mayores partidas. Cambios como los originados en Garfield podrían ayudar a reducirlo.
El centro tiene más de 3.400 metros cuadrados, y es único en Estados Unidos. Cuenta con réplicas detalladas de salas de hospital con datos de pacientes falsos cargados en el equipo de cabecera de las camas, un quirófano con los instrumentos dispuestos para su uso, incluso una UCI con un bebé de plástico en una incubadora.
Chai asegura que algunas de las ideas sobre qué probar provienen de investigaciones publicadas y de un equipo de científicos sociales que deambulan por las habitaciones de suministro y las salas de cirugía de los hospitales de Kaiser, en busca de problemas de flujo de trabajo. Otras vienen de vendedores de tecnología. A menudo, señala, las empresas que presentan sus servicios a Kaiser se sorprenden cuando se les pide instalar su sistema robótico de GPS de interior o su tablero interactivo de información sobre el paciente en el centro de Garfield. La venta depende de estudios de tiempo y movimiento, así como de los comentarios de los cirujanos y conserjes de Kaiser que acuden al centro para interpretar el papel que realizan a diario.
Un problema generalizado en los hospitales es la cantidad de tiempo que el personal médico altamente capacitado y bien remunerado gasta en tareas de baja categoría. Un estudio de un hospital de Georgia (EE.UU.) encontró que las enfermeras pasaban una cuarta parte de sus tu os de 12 horas rellenando papeleo o yendo y viniendo a los cuartos de suministro. Y entre 2001 y finales de 2012, el número de puestos de trabajo de atención de salud en EE.UU. creció un 28 por ciento.
Eso ha hecho que algunos hospitales hagan fuertes inversiones en automatización. Ken King, director administrativo de El Camino Hospital, con oficinas en Mountain View y Los Altos, dos ciudades de Silicon Valley en Califo ia, señala que en 2009 compró 19 robots con ruedas para transportar basura, alimentos y otras cargas por todo el hospital. Asegura que hacen el trabajo de 12,5 trabajadores a tiempo completo.
"El coste anual de cada robot cuando los compramos fue de alrededor del 52 por ciento del puesto de menor salario que teníamos en ese entonces", afirma King. "Los salarios han seguido aumentando, pero el coste de los robots se ha mantenido".
En Kaiser, Chai afirma que todo el equipo que la organización ha decidido no comprar supone una ganancia significativa. Por ejemplo, el centro adquirió varios carros farmacéuticos móviles destinados a ahorrar viajes al armario de suministros. Un ordenador a bordo hacía un seguimiento de todos los medicamentos que contenía y controlaba el acceso usando una cerradura biométrica. Pero después de dos días, y varios miles de kilómetros de pruebas, las enfermeras de las salas simuladas del centro de Garfield señalaron que los carros eran tan pesados que resultaba difícil moverlos.
En 2012 nos visitó un ejecutivo de una compañía de salud con fines de lucro de la región central de EE.UU., y de pronto se quedó abatido cuando le hablamos de estos resultados. "Habían comprado cientos de carros y se habían gastado millones de dólares para actualizarlos, ya que descubrieron los mismos problemas", concluye Chai.