La agilidad en Latinoamérica: adopción en las grandes organizaciones

En este contexto, las organizaciones requieren una estructura organizacional capaz de identificar esas necesidades y responderlas de forma eficiente.

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La adopción de la agilidad se ha convertido así en una estrategia de transformación del mindset de las organizaciones que les permite mejorar en su capacidad de adaptación al cambio, eficiencia, generación de conocimientos rápidos y horizontales entre los equipos para lograr su objetivo central.

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Para entender cómo las distintas empresas de América Latina están adoptando la agilidad, everis, en colaboración con MIT Technology Review en español, han entrevistado a 48 líderes empresariales de 35 compañías de la región.  Gracias a esta información, ha sido posible construir una visión panorámica del estado de la adopción de agilidad en la región con diferentes aspectos, como las razones para la adopción, los beneficios esperados, los desafíos presentes y las estrategias que se han llevado a cabo para el gobie o, generación de talento y crecimiento de la agilidad en el interior de las empresas.

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Las motivaciones

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Una de cada dos empresas observadas considera la filosofía ágil como un medio para lograr una transformación estratégica para la empresa, ya sea dirigida hacia las áreas de tecnología o para lograr una transformación transversal a toda la organización. Otra de las razones más destacadas reside en la mejora del time-to-market y el alineamiento de la organización con una visión más centrada en el cliente.

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Respecto a los beneficios, estos suelen percibirse mediante dos vías: el cambio cultural que ofrece un nuevo conjunto de métricas en las diferentes empresas y, obviamente, los resultados de negocio. En ambos casos, el impacto es notable en las primeras etapas y mejora conforme va madurando la nueva forma de trabajo.

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Al entrar en detalle de las ventajas de adoptar la agilidad, líderes corporativos coinciden en valorar la rapidez en las entregas de productos o servicios, el mayor alineamiento entre las áreas de tecnología con el negocio y la habilidad para gestionar el cambio de prioridades. E 75 % de ellos destaca otros dos factores: la habilidad para gestionar la planificación de capacidades y la flexibilización de los procesos. Por último, también destaca como beneficio percibido el empoderamiento de los equipos alineados a un objetivo común, además de la reducción de costes y riesgos.

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Queda claro que los beneficios obtenidos no solamente apuntan a mejorar el negocio en sí mismo, sino la manera en que la organización puede reestructurarse para dar un mejor servicio o desarrollar productos que satisfacen las necesidades de sus clientes. De esta manera, la transformación repercute de forma significativa tanto en el clima laboral como en los resultados.

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Los grandes desafíos

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Los obstáculos que las empresas se han ido encontrando evolucionan conforme esta nueva mentalidad impacta a más personas y áreas. Así como en estudios previos se observa cómo la falta de conocimiento sobre la agilidad era uno de los grandes frenos para su desarrollo, hoy en día es la resistencia al cambio por parte de los miembros de la organización es uno de los principales retos a los que se enfrentan durante el proceso de adopción. Para evitarlo, los líderes que han identificado este obstáculo destacan la importancia de generar resultados rápidos que seduzcan a los más escépticos para sumarse a la evolución de la empresa. Asimismo, el involucramiento de los líderes resulta fundamental para sumar adeptos y facilitar los cambios necesarios.

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En un segundo plano aparecen los asuntos regulatorios, tanto de las propias organizaciones como en distintos aspectos a nivel nacional. En casos como el bancario, la regulación relacionada a la privacidad de los datos y el uso de estos incide en la capacidad de desarrollo de servicios que puedan vulnerar dichas regulaciones en aras de ofrecer servicios más personalizados.

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A futuro, existe cierto consenso en que la consolidación del modelo y el escalamiento a toda la organización es el desafío más relevante. El caso brasileño muestra algunos avances en este sentido, convergiendo en la importancia de dedicar un esfuerzo largo y profundo a la transformación del mindset para toda la organización de manera previa al escalado.

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Dentro de esta transformación, se requiere un apoyo constante y fluido de las áreas de negocio con las de desarrollo y soporte, especialmente por parte de recursos humanos, para redefinir la estructura bajo la cual los equipos pueden funcionar de manera eficiente.

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La convicción con la cual los líderes transmiten sus intenciones de convencer y escalar esta filosofía de trabajo al resto de personas y áreas de la compañía nos lleva a pensar en la agilidad como un modelo a seguir por el resto de organizaciones que deseen estar preparadas para el paradigma actual.

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La relevancia gube amental

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La mayor parte de las organizaciones entrevistadas cuentan con tres años o más en el proceso de adopción de agilidad. En toda la región, la distribución de áreas que han liderago la agilidad es diversa, pero son principalmente se asocia a áreas de tecnología, innovación o I+D.

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Si bien todos los países considerados en este estudio cuentan con experiencia en el proceso de adopción de la agilidad, poco más de la mitad de las organizaciones entrevistadas considera que hasta un 25% de los proyectos que se están llevando a cabo en la organización están desarrollándose actualmente bajo metodologías ágiles. El proceso de adopción de la Agilidad en Latinoamérica está aún en evolución y persiste la certeza de que existe mucho trabajo por hacer de la mano de la transformación digital para lograr un mayor nivel de adopción.

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A pesar de que todavía queda un largo camino por recorrer, se percibe un notorio incremento en la inversión dedicada a proyectos ágiles. Una parte de esta inversión está centrada en lograr la transformación de manera eficiente, y para ello la mayor parte de las empresas considera el apoyo de consultorías exte as que puedan fortalecer la capacidad inte a y facilitar el proceso a la organización. Únicamente el 16% de las organizaciones se consideran a sí mismas autosuficientes para lograr la adopción y cerca del 10% no se han planteado en el futuro próximo contar con ayuda exte a.

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Las diferentes metodologías adoptadas

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Entre los distintos países y sectores, se percibe una apertura generalizada a las distintas metodologías disponibles. Sin embargo, Scrum y Kanban destacan, con una interesante evolución respecto a años pasados por parte de esta última. Dicha evolución en la metodología indica mayor madurez por parte de las empresas que llevan años de adopción. Aun así, buena parte de las organizaciones menciona el uso de distintas metodologías y prácticas en los proyectos realizados en función de los objetivos que se persiguen y las necesidades a resolver.

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Uno de los grandes desafíos a la hora de escalar la agilidad a nivel organizacional reside en hallar la manera por la cual agrupar los diferentes equipos con el objetivo de optimizar los flujos de valor de cada compañía. Por ello, el marco utilizado para el escalamiento también se muestra diverso sin que ninguno destaque por encima de los demás.

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Por otro lado, se observa un importante cambio en la mentalidad de medición. La mayor parte de las organizaciones considera la velocidad para completar los objetivos como una de las métricas centrales para medir el éxito de las prácticas ágiles. Sin embargo, el famoso ROI (reto o de la inversión, por sus siglas en inglés) seguirá teniendo un peso importante a la hora de respaldar cualquier decisión.

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Talento y cultura: las personas en la cima

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Para identificar el nivel de madurez en las organizaciones, uno de los aspectos a tener en cuenta está relacionado con el manejo de los equipos y sus formas de interactuar. La capacidad de trabajar en conjunto por parte de los equipos, así como de autorregularse, son indicadores clave para comprender cómo se está llevando a cabo la adopción.

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Cerca del 80% de los líderes entrevistados concuerda en que, gracias a la adopción, los equipos de trabajo son multidisciplinares y capaces de integrar diferentes puntos de vista bajo un esquema de trabajo y un objetivo común. De esta forma, el 58% considera que los equipos cuentan con libertad para tomar sus propias decisiones en un esquema de responsabilidad compartida.

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Los líderes identifican que en el 74% de los casos, los miembros de los equipos cuentan con la libertad y confianza para mostrar sus puntos de vista. Esto se refleja en las formas de comunicación utilizadas para dar feedback que cambian del uso del correo o teléfono a conversaciones personales en un 80%.

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Para lograr estas cifras, es crucial que se haya articulado dentro de la organización de manera previa una alineación de objetivos y métricas que reflejan el esfuerzo conjunto hacia el mismo objetivo, eliminando las barreras entre áreas y silos que tradicionalmente se enfrentan.

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Sin embargo, aún quedan materias pendientes para alcanzar la madurez y optimizar los modelos de Agilidad en las diferentes empresas observadas; es el caso de la autonomía y la autorganización, siendo dos de los aspectos que más cuesta modificar en la transformación.

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En ambos casos, es necesario que haya claridad y alineamiento pleno con la capa de decisión, y que haya un equilibrio de poder que permita la toma de ciertas decisiones en el nivel de proyecto, algo realmente complicado pues lucha contra comportamientos de control muy arraigados en las grandes corporaciones.

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Por otro lado, la adopción de nuevos roles dentro de los equipos presenta cierta homogeneidad y depende en gran medida de las metodologías por las cuales comienza la adopción en la organización.

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Para incorporar estos roles en la organización existen distintas. En algunos casos se buscan los perfiles de manera exte a, sin embargo, la mayor parte de las organizaciones cuenta con procesos inte os para identificar talento que pueda adaptarse a las nuevas funciones, aprovechando que ya existe un conocimiento sobre la cultura de la organización y su negocio.

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Sea cual sea la modalidad elegida, retener el talento formado de manera inte a o adquirido, resulta uno de los temas de mayor preocupación para asegurar que el proceso de adopción no sufra ralentizaciones debidas a la fuga de talento. Es por ello que los especialistas coinciden en que el talento y la modificación de los comportamientos de los colaboradores debe ser una de las prioridades de toda empresa que emprenda esta transformación.

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El impacto de la COVID-19

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Destaca de manera importante que, aproximadamente el 38% de la muestra carecía de equipos en remoto. Debido a las circunstancias originadas por la pandemia de COVID-19 esta realidad se ha transformado de manera acelerada con resultados muy positivos.

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En los casos de mayor madurez, la agilidad se ha convertido en un gran apoyo en la migración al trabajo remoto y el cambio de funciones. La mentalidad abierta y el mejor entendimiento del impacto en los planes del negocio han facilitado los cambios provocados por la crisis.

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Si bien este cambio hacia el trabajo deslocalizado ha impactado en uno de los principales principios de la agilidad, los equipos que ya la habían adoptado mantuvieron mejor una buena comunicación y se adaptaron mejor al cambio que supuso la alerta sanitaria. Se estima que, a partir de esta situación, la evolución del trabajo remoto prevista se ha adelantado 10 años.

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Aun así, los desafíos de migrar el trabajo a 100% remoto no dejan de estar presentes. La preocupación actual reside en mantener el sentido de equipo entre los colaboradores, promover una visión de corto y mediano plazo, seguir avanzando en la transmisión de la cultura a toda la organización y crear ambientes de confianza entre las personas en un nuevo ambiente de trabajo sesgado por la emergencia sanitaria.

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Recomendaciones y conclusiones

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Si bien existen múltiples diferencias sobre el avance y adopción que existe en los distintos países y sectores de toda la región de Latinoamérica, también encontramos recomendaciones clave que persisten en las voces de los distintos expertos.

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   Contar con el involucramiento integral de los líderes más allá del sponsorship sobre el proceso de transformación resulta clave para lograr una mejor adopción al cabo del tiempo en la organización. Sea para un proyecto o con la visión de transformación de la empresa, que los líderes sean los principales promotores convencidos de la necesidad del cambio, resulta fundamental para sembrar la semilla del mindset en la organización.

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   Buscar el apoyo exte o, ya sea identificando las prácticas que se están llevando a cabo en el mercado, como buscando asesoría especializada por parte de consultoras resulta ideal para acortar la curva de aprendizaje y facilitar la entrega de resultados rápidos que respalden la adopción. De esta forma atacamos directamente uno de los mayores desafíos, la generación y retención del talento agile. En la guerra de talento actual, es importante contar con personas formadas inte amente que reciban el apoyo de especialistas exte os y, de esta forma, construir una base metodológica adaptada a cada negocio.

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   Dedicar parte del esfuerzo a acompañar a los líderes de niveles medios para gestionar la transformación de su rol. La resistencia de estos puestos de liderazgo puede suponer un obstáculo innecesario, y pronto podrán sumarse a los resultados de la transformación siempre que encuentren el acompañamiento para identificar las nuevas habilidades que deben poner al servicio del objetivo común de la organización.

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   Alinear los objetivos de la transformación a los objetivos de la compañía según evoluciona el proceso de adopción, en muchas ocasiones las empresas entrevistadas declaran haber definido objetivos y métricas una vez se ha comprendido la nueva forma de trabajo. Medir de manera estricta el desempeño desde etapas muy tempranas, puede mermar la confianza de los colaboradores y alterar la confianza para aprender y adaptarse a la nueva realidad.  Los modelos más flexibles son tendencias que se visualizan como una alte ativa que equilibra la tranquilidad de los equipos en el proceso de adopción, pero nos guían haciendo ver a los equipos con mayor claridad la dirección que busca el proceso de transformación

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   Adoptar la agilidad significa transformar desde el fondo de la organización la manera de hacer frente a los desafíos presentes en cada sector y mercado. Es necesario contar con un esfuerzo colaborativo que tenga una visión clara y capacidad flexible para encontrar los caminos para llegar a ella.  Aún se observan ciertas dificultades en otorgar a los equipos la confianza para autoorganizarse en la toma de decisiones sobre los productos que construyen

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   Permear la nueva cultura en toda la organización requerirá demostrar que la agilidad presenta una alte ativa viable para cualquier disciplina. En la experiencia de los entrevistados, la mejor manera de hacer esto es por medio de resultados tangibles en los diferentes aspectos del negocio. De esta forma lograron atraer a nuevos adeptos y desplegar la nueva forma de trabajar en otras áreas de sus corporaciones

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Así pues, podemos ver cómo la adopción de la agilidad en las diferentes empresas de la región de Latinoamérica ha traído beneficios, claros, medibles y casi inmediatos para los diferentes negocios. 

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La mayor parte de los líderes concuerda en que los retos centrales están precisamente en la transformación del mindset, más allá del conocimiento sobre las metodologías o herramientas disponibles. De las experiencias obtenidas, buena parte de los entrevistados resalta la importancia de ser pacientes y de acercarse a la gente y escucharla directamente para poder construir en conjunto una nueva versión de cómo resolver de la mejor manera las necesidades de sus clientes en el desarrollo de productos y servicios. La apertura y escucha en la comunicación que parte de un nuevo balance de poder, así como desgranar los grandes objetivos en pequeños hitos alcanzables son algunas de las recomendaciones que los expertos dan a quienes están apenas por comenzar.

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Si bien el trabajo puede ser arduo, definitivamente vale la pena en el balance de las ganancias obtenidas. Dichas ganancias provienen tanto del logro temprano de los objetivos de negocio como de la reconfiguración de las relaciones entre las personas y la notable mejora en el clima laboral y el compromiso de los equipos para alcanzar lo que (ahora) representa un reto común.

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