Hoy en día, Grief tiene la categoría de 'Fellow' en IBM, la distinción técnica más alta de la empresa, y es directora de experiencia de usuario colaborativa en IBM Research. Jodi Slater, que trabajó con Grief en Lotus Development después de haber sido comprada por IBM en los años 90 y más tarde cofundó la consultoría de negocios MarketspaceNext, recientemente habló con Grief para Technology Review acerca de por qué algunos de los problemas más difíciles de la colaboración no tienen nada que ver con la tecnología.
TR: ¿Qué tienen de distinto las tecnologías actuales dedicadas a ayudar a que los empleados colaboren de las que existían antes, como por ejemplo Lotus Notes?
Greif: Lo que hizo que los investigadores estuvieran interesados en iniciar este campo [CSCW] fue que los antropólogos entraron en las oficinas y comenzaron a ver el tipo de cosas que se rompen al depender demasiado de la automatización. Lo que pasó, principalmente, fue que dado que la automatización se producía en línea, las personas no estaban involucradas, y las conversaciones personales se eliminaron.
Esto sirvió de advertencia: "No te emociones demasiado con la automatización, ya que podría romper las cosas". [Uno de los problemas fue que] las cosas informales [en cuanto a las interacciones en la oficina] se producían fuera de línea, y las oficiales en línea. Eso es lo que realmente ha cambiado más. Puesto que ahora gran parte de las cosas informales está en línea, podemos tratar de unir ambas cosas. Con cada vez más frecuencia tratamos de vincular los flujos de trabajo formales y la información informal, y tenemos la oportunidad de actuar en vez de preocupa os como lo hicimos en los años 80.
¿Qué pasa con la gestión del conocimiento, que pretendía crear almacenes centrales dentro de las empresas para obtener información que de otro modo acabaría esparcida por todas partes? ¿Por qué no tuvo más éxito?
La gestión del conocimiento se centró en hacer la siguiente pregunta: "¿Cómo podemos sacar la información de la cabeza de la gente? ¿Cómo podemos obligar a las personas a escribirla?" Eso, simplemente, no funcionó. En la actualidad, el software social está atrayendo a la gente, y dichas personas aportan información. Está sucediendo de forma mucho más natural.
¿Cómo ha funcionado todo esto en IBM?
Empezamos tomando ideas que funcionaban en Inte et y las trajimos a la empresa. Queríamos ver si esas ideas tendrían éxito de forma natural dentro de una empresa. Dogear era exactamente ese tipo de experimento, puesto que estábamos tomando algo que había existido [en Inte et] en Delicious para compartir favoritos [sobre puntos de interés en línea] y lo incorporamos inte amente. La gente tenía que usar sus nombres reales, y podía marcar las cosas dentro y fuera de la empresa. Para realizar búsquedas en la intranet, a la gente le gustaba más lo que obtenían de Dogear que lo que recibían de una búsqueda normal en la intranet, basada principalmente en el análisis de texto. Hoy día es una característica estándar y el director de información la ha puesto en nuestra página de búsqueda.
n¿Cuál es la lección para otras compañías?
Si usted es un director de información y está tratando de decidir si comprar un producto, y quiere saber si todo el mundo va a usarlo, y si se le va a juzgar por el hecho de que tras comprar algo todo el mundo empiece a utilizarlo, es necesario asegurarse de estar midiendo el uso correctamente. Dogear, en particular, no es utilizado por un gran número de personas, y no está claro si sería mejor si más gente lo utilizase, y eso forma parte de la interesante magia de todo esto. Las personas auto-seleccionan las herramientas que utilizan. Probablemente sólo el 10 por ciento de la compañía es activa a la hora de compartir favoritos, aunque debido a que estamos combinando marcadores con resultados de búsqueda inte os, el resto de personas están recibiendo un beneficio de esa colección de favoritos.
¿Qué cualidades definirán el próximo gran paso en la colaboración?
Creo que no se trata de la tecnología per se, sino sobre la búsqueda de tecnologías que sean resistentes contra los controles [por la administración]. Cuando llegué por primera vez a Lotus, me emocionaba el hecho de que cualquiera pudiese crear una base de datos de Notes en un servidor y configurar el control de acceso de una manera muy intuitiva. Cualquier persona, no un administrador de base de datos, podía crear un lugar de encuentro. Poco a poco, con el tiempo, los administradores de TI exigieron más control. Había que presentar una solicitud para crear una base de datos; había que presentar una solicitud de cambio de control de acceso. Como resultado, muchos de los lugares [que usaban Notes] no poseían la "experiencia del grupo" de Notes, y sólo lo utilizaban para el correo electrónico.
La otra cosa importante es que habrá que ser lo suficientemente resistente como para sobrevivir dentro de la estructura de una organización y soportar los controles que se puedan imponer sobre cómo se aplica. Por ejemplo, es posible que las empresas que insistan en hacer pequeños proyectos experimentales de programas de software sociales frenen tanto el efecto viral que nunca vean el beneficio y no acaben convencidas. Algún día el mundo entero poseerá software social, aunque durante toda esta fase de evaluación, cualquier persona que se haya quedado atascada en los estilos antiguos de evaluación no podrá ver su valor.
¿Cuál debería ser el objetivo de todos estos programas?
Siempre he creído que la colaboración es más significativa cuando realmente se crea algo juntos y cuando compartimos nuestros pensamientos antes de que sean productos terminados. Si sólo estoy dispuesto a enseñar algo tal como un documento ya pulido, usted puede modificarlo o cambiarlo un poco, pero realmente lo no estará haciendo conmigo.
La gente tiene que confiar en los demás para hacerlo. Es arriesgado mostrar a la gente nuestros pensamientos sin terminar. Durante mucho tiempo las tecnologías permitían hacer eso; la gente no siempre lo hacía. El software social, en la medida en que trata de ayudar a la gente a construir confianza y sentirse cómoda con un tipo de comunicación más informal y ligera, podría hacer posible que un mayor número de nuestros intentos de colaboración acaben siendo una colaboración real.