Para lograr una adopción que perdure a lo largo del tiempo, resulta determinante el impulso de las áreas directivas y de transformación digital, quienes habilitan la conversión de los procesos y las personas hacia un enfoque ágil. Los beneficios en los resultados del negocio para aquellos que llevan al menos un par de años en esta dirección no han tardado en tangibilizarse, lo que aumenta el impulso por seguir adoptando la agilidad en toda la compañía.
nEl salto a la agilidad
nEl gerente COE Agile en Banco Galicia, Ignacio Costa, explica: "Al hablar de agilidad, hablamos de un mindset de transformación total y radical del modelo operativo, el cual debe responder a la estrategia de negocio, donde la rentabilidad industrial y la demanda de los clientes exigen una constante adaptación".
nAntes de que la agilidad surgiera como alte ativa cultural corporativa, la exigencia del mercado de servicios pertinentes y eficientes se enfrentaba a estructuras organizacionales con características que impedían la colaboración y respuesta eficaz.
nEl director de Aplicaciones Corporativo en Tenaris, Cristian Salatino, detalla: "Cuando la agilidad se aplica correctamente, el cambio en los equipos de trabajo es fácilmente perceptible, ahora más entusiasmados y felices. Cuando esta transformación empieza a romper silos, paradigmas y dinámicas burocráticas que generan frustración en los equipos de desarrollo, la gente lo agradece y se compromete aún más con la empresa, lo que definitivamente se refleja en resultados de atención al cliente".
nA pesar de que esta exigencia es aplicable a todas las industrias, en Argentina, la transformación ha comenzado en sectores como las telecomunicaciones, el bancario y el de las aseguradoras, más "obligados” a estos cambios veloces por la presión de la innovación en su sector.
nLos caminos de la adopción
nAdoptar la cultura ágil es un proceso diverso en el que cada empresa debe agregar su propia dosis de adaptación hacia los valores y cultura que la caracterizan. Para las empresas globales existen experiencias compartidas a las que se añaden adaptaciones regionales que les permiten enfocar el cambio en lo local, de manera fructífera y eficiente.
nPara enfrentarse al escepticismo por el cambio propuesto, una de las primeras decisiones en la transnacional Telefónica fue "crear un equipo especial de trabajo ágil dedicado exclusivamente a responder las preguntas de los diferentes directivos, lo que ayudó a permear el plan por todos los niveles de la empresa", señala su directora de Procesos y Calidad, Luciana Barrera.
nQue toda la plantilla comprenda las implicaciones para la compañía y los beneficios que la agilidad puede traer en términos de resultados resulta fundamental. Para lograrlo, el CIO de Renault, Matías Ghirardi, explica que comenzaron a "realizar charlas informativas sobre la agilidad para toda la compañía, así como pequeñas pruebas en diversos proyectos". Y añade: "Además, el área de Transformación de Negocio define equipos ágiles para las prioridades de la compañía. De esta manera, cada persona que trabaja en un squad, luego contagia sus aprendizajes a otros equipos de trabajo. Así se va logrando la expansión a todas las demás áreas de la empresa".
nPor su parte, el responsable de Estrategia y Cultura Digital de Itaú Argentina, Pablo Ylarri, detalla: "Usamos metodologías ágiles basadas en Scrum adaptando el modelo de nuestra casa matriz a la realidad local. De esta manera, existe una idea rectora común para todos los squads, pero cada uno puede realizar ajustes para encontrar la mejor manera de resolver los retos que tienen".
nLa organización y gestión de los equipos es una de las decisiones clave para habilitar el cambio hacia la agilidad en la organización, independientemente de las áreas en las que se encuentran las personas. Costa detalla: "La transformación está liderada por un grupo del comité ejecutivo de la organización, a quienes les reportan los líderes de las tribus. Estos líderes son responsables punta a punta de todo lo necesario en su tribu para lograr el propósito por el cual fueron creadas. De momento, tenemos más de 70 equipos trabajando y más de 1.400 personas distribuidas en ellos. De esta forma garantizamos que la agilidad sea implementada de forma correcta en todas las áreas".
nLa importancia de las personas
nEl cambio en los comportamientos de las personas es una de las claves para que la transformación se extienda por toda la organización. Barrera confirma: "Más que en roles, métodos o herramientas, hemos trabajado mucho más en la forma de pensar. El aspecto más destacado del cambio es la colaboración. Por eso uno de los aliados inte os más importantes es el área de Talento".
nSin embargo, no existe una fórmula única, las personas dispuestas o con las habilidades necesarias para impulsar el cambio, no necesariamente forman parte de las áreas que lideran la transformación ágil. Por eso, Tenaris ha realizado una estrategia de transformación de roles. Salatino detalla: "Hacemos entrevistas para evaluar diferentes aspectos de las personas para identificar si pudieran ser Scrum Masters y hemos realizado un shadowing para capacitar personal inte o". Este rediseño de roles permite identificar la relevancia de su trabajo para el proceso de producción de la organización, lo que aumenta su compromiso.
nAunque a veces este esfuerzo inte o va acompañado del asesoramiento de consultoras exte as, el plan siempre incluye contar con una base inte a. Salatino añade: "Todos los equipos de trabajo tienen una base de gente propia que tiene el conocimiento". A o que Costa añade: "El 90% de las personas formadas como talento inte o se volvieron Scrum Masters exitosos".
nPara determinar el nivel de éxito es fundamental tener claridad en los objetivos y resultados esperados, así como las herramientas y estrategias de evaluación que puedan dar cuenta de la calidad del desempeño. Salatino comparte: "Estamos tratando definir cómo evaluar a la gente y que entiendan el cambio".
nPara medir, es necesario monitorizar y analizar de acuerdo a los resultados de negocio. Este ha sido el caso de Telefónica. Barrera detalla: "En colaboración con los Agile Coach, construimos dashboards para medir el grado de madurez alcanzado". Aunque para Ghirardi resulta muy difícil medir el nivel de madurez real de la agilidad, debe ser algo que "se dinamice como marco de trabajo normal en todas las áreas". Y añade: "En algunas ya sucede, y aunque en otras aún no de manera fluida creo que es sólo cuestión de tiempo".
nDesafíos persistentes
nLa agilidad representa una transformación de fondo que pone en tela de juicio métodos, paradigmas y estructuras sobre las que se han construido industrias enteras. Algunas de ellas, como la automotriz, perciben incluso que su origen es demasiado lejano a la agilidad. Ghirardi detalla: "Hay quienes creen que la agilidad es una moda y que pasará como otras cosas, pero después de ver los resultados, esto se desmitifica y se entiende su verdadero valor".
nOtro de los desafíos reside en la basculación de poder que se genera debido al cambio de roles en la organización. Barrera detalla: "Los roles los ocupa la mejor persona sin importar su nivel jerárquico y esto ha generado alguna fricción. Aun así, al lograr adeptos hemos logrado mover a algunos escépticos a neutros que ahora saben que no están en riesgo y, si bien no son impulsores, tampoco dudan de la transformación".
nEn el caso de Tenaris, Salatino señala que uno de los desafíos presentes es "la expansión de lo que se ha logrado hacia otras áreas". Y detalla: "El primer paso es sumar a Recursos Humanos como partner, pero el gran desafío es adaptar el mindset en un área que no es de desarrollo". Por ello, es necesario contar con sponsors en el equipo de liderazgo para acompañar el compromiso de transformación que se busca.
nPor último, ante el gran reto de la adquisición y retención del talento, Ylarri explica: "Hoy la competencia no se da entre competidores de la misma industria, sino entre empresas de diferentes industrias que están embarcadas en proyectos ágiles, en varios niveles. Más allá de la propuesta económica, se debe enfocar a los miembros de cada squad en un objetivo único y darles autonomía en las decisiones. Tener un propósito y la posibilidad de cambiar el statu quo es un factor de atracción y retención muy importante".
nConclusiones
nArgentina cuenta con ejemplos robustos de experiencias exitosas en agilidad, principalmente de empresas globales que han tenido oportunidad de trabajar esta transformación en distintas regiones y hacer las adaptaciones necesarias en el contexto local para potenciarlas y fortalecerlas.
nLa motivación para la transformación ágil viene impulsada principalmente por un mercado exigente y cambiante, que demanda servicios pertinentes y oportunos, incluso en aquellos sectores que, por la naturaleza de su industria, se encuentran con más dificultades al ejecutar una redefinición del paradigma de su cultura organizacional.
nSin embargo, los beneficios de la adopción se dejan sentir rápidamente en las personas que se involucran en el cambio, de manera que perciben con mayor claridad el valor de su trabajo, así como su aportación para generar resultados de manera colaborativa en sus equipos.
nFinalmente, el apoyo de consultoras que proveen talento exte o en las organizaciones para guiar la transformación resulta indispensable para potenciar la adopción y provocar los cambios necesarios.
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