Podría imponer tarifas sin control a sus suscriptores para el acceso a su red. Y tendría la capacidad de cobrar distintos precios para servicios diversos, y para proteger el éxito de sus programas afiliados de streaming de vídeo como Streampix (y otros usos de su red para los que hacen falta datos a alta velocidad) a costa de otros, socavando por tanto los ideales de la neutralidad de red.
Existe un episodio del pasado de Comcast que demuestra por qué este plan resulta preocupante. Hace apenas dos décadas el propio Comcast desconfió de la idea de dar a una única empresa la clase de poder que ahora quiere acaparar.
Hace muchos años, cuando los dinosaurios dominaban la tierra y aún no se había lanzado Inte et Explorer, es decir, en marzo de 1995, el entonces director ejecutivo de Tele-Communications, Inc (TCI), John Malone, tuvo una brillante idea: construir un "jardín vallado" multimedia de alta velocidad propio que también proporcionara acceso a inte et para los valientes que se atrevieran a hacerlo. En aquel momento, el servicio propio mediante marcación telefónica de AOL estaba creciendo rápidamente, con un millón de suscriptores en 1995, pero esos suscriptores se veían limitados a velocidades de datos de 56 kilobits por segundo.
El plan de Malone era crear un servicio parecido al de AOL que se llamaría @Home y que sería 100 veces más rápido. Así, los creadores de contenido podrían proveer las fotos y el vídeo que no se podían ver fácilmente a través de una línea telefónica. Sí que se podría acceder a inte et a través del nuevo servicio, pero los suscriptores se quedarían dentro de los muros de @Home y sólo podrían ver el contenido propuesto por este.
Malone necesitaba dinero para construir la base de @Home y los sistemas de cable que se conectaran tendrían que actualizar las líneas coaxiales de fibra híbridas para poder apuntarse a este nuevo mundo. Malone tenía mucho poder de persuasión en aquel momento: TCI era el tercer mayor operador de cable del país, con 11 millones de suscriptores; Comcast y Cox eran el 4º y 5º, con unos 4 y 3 millones de suscriptores respectivamente.
TCI, Comcast y Cox se dieron un abrazo y aceptaron la financiación y propiedad conjunta de la red @Home, pero TCI tenía una parte mayor de las acciones. Y el grupo decidió dar a @Home los derechos exclusivos de venta del acceso a inte et mediante cable-módem a sus suscriptores durante cinco años. Este plan tuvo éxito en un principio: para el año 2000, @Home tenía cuatro millones de suscriptores y otras 13 empresas se habían unido al plan exclusivo.
Pero Comcast y Cox o se fiaban de TCI. ¿Por qué? Porque, como accionista principal del @Home, TCI tenía la posibilidad de hacer que @Home favoreciera los proveedores de contenido propiedad de TCI o sus afiliados, por encima de los proveedores de contenido propiedad de Cox o Comcast. Así, los accionistas de @Home crearon el "Comité.com", diseñado para asegurarse de que el tratamiento y el acceso al contenido en la red @Home fuera igual para todos.
Las tres empresas también acordaron que no se permitiría ver vídeos de más de 10 minutos a través de a red @Home, para proteger sus intereses en la fórmula de programación de vídeo de larga duración por los canales de pago tradicionales.
La consolidación y agrupación geográfica que barrió la industria del cable a finales de la década de 1990 acabó destrozando el acuerdo entre TCI, Comcast y Cox que había permitido la creación de @Home. Comcast y Cox crecieron lo suficiente como para sentir que ya no tenían que cooperar con TCI, y para 2002, la empresa @Home dejó de existir.
Pero la fusión propuesta de Comcast y Time Wa er Cable se puede entender como la ejecución, por fin, del plan de negocios de @Home. John Malone, al que le gustaría que Time Wa er Cable estuviera controlado por su propia empresa, Charter, lamenta tener que haber vendido los sistemas de cable de TCI en 1999 porque (como él mismo dice), el cable es casi un monopolio en Estados Unidos cuando se trata de acceso de alta velocidad.
Malone afirmó al periódico Denver Post el verano pasado que los operadores de cable tienen que "consolidarse y cooperar más para aumentar la escala, bajar las tarifas de programación y aprovechar las sinergias". Reconoció que las empresas en línea suponen una amenaza para la rentabilidad del negocio de pago de la televisión por cable, aunque señaló que "para poder dar servicio al consumidor final, en general tienen que usar las instalaciones de la industria del cable". Y apuntó que @Home era el plan adecuado.
Una red combinada ComcastTimeWa er pasaría por casi dos tercios de los hogares estadounidenses (lo que significa que esos hogares estarían conectados a la red de la empresa sin necesidad de ampliar la red). Esta empresa sólo tendría un competidor directo: el servicio FiOS de Verizon, que solamente se solaparía con el 15% del nuevo territorio de la empresa. La nueva empresa podría usar la alta capacidad de descarga de sus canales digital para toda una serie de servicios basados en la propiedad intelectual.
El resultado podría parecer igual que inte et, pero no será inte et. Será AOL y @Home de nuevo. Sin embargo, esta vez no habrá un Comité.com que controle el tratamiento dado por ComcastTimeWat er a los distintos flujos de bits. El reciente acuerdo de interconexión entre Comcast y Netflix, su apoyo a Streampix y el rumor de que planea dar gratis la licencia de uso de su plataforma X1 a todos los demás operadores de cable dan una idea del jardín vallado que nos espera.
En el pasado, Comcast no se fió de TC1. Hoy no deberíamos fia os de Comcast, aunque (igual que lo fue TCI) sea una gran empresa americana.
Seguro que podemos hacerlo mejor. Usar las palabras para impedir que Comcast encuentre formas de conseguir mayores beneficios es como intentar evitar que un león ataque a una gacela o que un niño coja las galletas: probablemente fracasemos. Una camino mejor para el país sería facilitar la creación de redes de fibra ubicuas, alte ativas abiertas a la competencia y baratas. Ir en esa dirección estaría en consonancia con nuestros intereses nacionales generales respecto al crecimiento económico y la coherencia social.
Susan Crawford es profesora en la Facultad de Derecho Benjamin Cardozo y codirectora del Centro Berkman para Inte et y a Sociedad en la Universidad de Harvard. Es autora de Captive Audience: The Telecom Industry and Monopoly Power in the New Gilded Age y columnista de Bloomberg View.