El año pasado Dell aprendió una dura lección. En el trimestre que incluía la temporada navideña de 2009, sus ingresos aumentaron un 11 por ciento, lo que suena como una buena noticia: la empresa vendió más ordenadores de los que había vendido en el mismo trimestre del año anterior. Sin embargo, sus ingresos netos cayeron un 5 por ciento durante el mismo período. Dell estaba ganando menos dinero por cada máquina que vendía. Tal vez lo más angustiante para Dell y sus accionistas, es que una de las mayores razones para el déficit fue que la empresa había sido sorprendido con la guardia baja. Los precios de los componentes clave de los ordenadores, especialmente los chips de memoria, se habían elevado más de lo que Dell había esperado.

El hecho de que Dell, quien vende 60 mil millones dólares en productos cada año, no estuviera suficientemente preparada para un alza de los precios en su cadena de suministros es un recordatorio de que incluso algunos de los negocios más complejos del mundo han sufrido para dominar el diseño de modelos predictivos, la tecnología en el centro del informe Business Impact de este mes. A partir de este mal trimestre vacacional, la impresa ha intentado ser más sofisticada en sus esfuerzos de diseño de modelos, pero no está claro que haya tenido mucho efecto.

Para comprender la situación de Dell, tenemos que ir de vuelta al comienzo. Después de haber sido fundada en el dormitorio de Michael Dell en la Universidad de Texas en Austin en 1984, la empresa dominó la ciencia de la eficiencia de la cadena de suministros. La empresa utilizaba un modelo que hizo que las acciones de Dell consiguieran el sitio de acciones de alto rendimiento en el índice S&P 500 durante la década de 1990. Gracias a que, desde el principio, Dell mantuvo su negocio de tiendas al por menor al mínimo y se centró en vender directamente a los consumidores y las empresas, la empresa pudo producir los ordenadores "justo a tiempo", lo que significaba que no tenía que montar una máquina y luego dejarla en un almacén o una tienda hasta que alguien lo comprara. En su lugar, por lo general Dell sólo montaba los PC después que los clientes los hubieran solicitado. Eso significaba que Dell podía solicitar ciertas partes de sus ordenadores sólo unos días antes de que fueran necesarias, y no acostumbraban a pagar por ellas hasta que las computadoras ya habían sido ensambladas y enviadas a los clientes.

Sin embargo, en los últimos años, Dell ha intentado ampliar su mercado mediante la venta a través de tiendas al detalle. Eso ha obligado a Dell a hacer frente a varios nuevos desafíos, entre los cuales se encuentra el hecho que las grandes cadenas como Best Buy y Wal-Mart rellenan sus estantes con una serie fija de ordenadores en lugar de personalizar las máquinas para cada comprador. "Hemos tenido que cambiar la cadena de suministros para producir configuraciones fijas," comentó recientemente a Technology Review el responsable financiero de la empresa, Brian Gladden. Además, los minoristas solicitan estas máquinas con varios meses de antemano, en vez de con días o semanas.

Como resultado, durante el verano Dell debe intentar averiguar cuánto cobrar por equipos que realmente se construirán y se venderán durante la temporada navideña. Si el precio de un componente principal, como por ejemplo los chips de memoria, aumenta entre julio y diciembre, los beneficios de Dell podrían ser inexistentes. Eso es lo que sucedió en 2009. Incluso una caída de los precios puede ser perjudicial, porque la empresa fuerza muchas de sus compras de componentes dentro de un determinado rango de precios. Si los precios caen muy por debajo del nivel esperado, la empresa ha pagado demasiado por las partes.

Es por todo esto que, en 2010, indica Gladden, Dell aumentó sus esfuerzos para hacer predicciones más sofisticadas acerca de todos los elementos de su cadena de suministros. La empresa cuenta con analistas especializados en cosas tales como los precios de las LCD, los precios de los componentes de memoria, e incluso la eficiencia de una fábrica en particular. Los datos de cada analista se alimentan a un modelo más grande que los directivos de nivel superior pueden ver cuando negocian los precios con los minoristas y otros grandes clientes. El modelo también permite a Dell ajustar rápidamente las configuraciones de sus ordenadores que destaca para la gente que está solicitando un PC a medida en su portal web; un día puede recomendar dos gigabytes de memoria RAM en un ordenador y cuatro el día siguiente para el mismo ordenador.

¿Hasta qué punto han funcionado los cambios? Es demasiado pronto para saber si Dell ha evitado otro mal trimestre de navidades, pero en los tres primeros trimestres del año natural 2010, los resultados fueron mixtos. El margen de beneficio bruto de Dell, que es el porcentaje de los ingresos sobrantes después de descontar los costes de producción, volvió forzaremasiado altos y esperarra de  dea de la empresacho quea caer en la primera mitad del año. Brian Marshall, analista de Gleacher, afirma que, a principio de este año, Dell engulló chips de memoria por temor a que los precios subieran aún más.

Mientras tanto, el principal rival de Dell, Hewlett-Packard, se abstuvo en gran medida de comprar los mismos componentes por un período prolongado durante el verano, cuando su propio sistema de gestión de riesgos de adquisiciones predijo que los precios eventualmente caerían. Su sistema, que lleva en vigor una década y ha sido objeto de estudios de casos prácticos en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford y de otras escuelas de negocios, resultó estar en lo cierto. Marshall considera que la decisión de guiarse por su modelo más maduro ahorró a la empresa 15 dólares por equipo.

Más recientemente, Dell parece haberse recuperado, al menos por ahora. En el trimestre fiscal que terminó el 29 de octubre, la empresa obtuvo su mayor margen bruto desde 2008 (véase el gráfico). El director del negocio de consumo de la empresa, Steve Felice, comentó a los analistas en una conferencia telefónica que Dell ha estado haciendo "grandes progresos en la adecuación de nuestra cadena de suministros con las estaciones de compra al por menor." No obstante, los analistas se muestran escépticos de que los resultados recientes no sean más que una excepción pasajera. "Realmente no creo que hayamos visto ninguna optimización de la cadena de suministros [de Dell]", señala Marshall. "Al final del día, dónde está la prueba?"

Además, incluso si Dell consigue dominar el diseño de modelos, la industria de los ordenadores personales no le da mucho margen de maniobra en respuesta a las predicciones de los precios. Ashok Kumar, analista de Rodman & Renshaw, señala que las empresas como Dell a menudo están a merced de sus proveedores. "Pueden modelar los precios de los microprocesadores tanto como quieran", afirma Kumar. Sin embargo, "el hecho es que Intel puede decidir el precio y Dell tiene que aceptarlo." Su única alternativa es decidir que los precios por avanzado son demasiado altos y esperar hasta el último momento posible para forzar el bloqueo de sus precios.

En otras palabras, el diseño de modelos predictivos en la industria de los ordenadores normalmente funciona más como una herramienta de gestión del riesgo que como un conductor de beneficios. No le hará rico, pero es necesario para reducir la posibilidad de ser asaltado por sorpresas desagradables.