Gary Loveman, director general de Caesars Entertainment, asegura que hay tres maneras de hacerse despedir de la empresa de hoteles y casinos: robar, acosar sexualmente, y realizar un experimento sin un grupo de control.

Loveman, quien tiene un doctorado en economía del MIT y fue profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ha grabado la importancia del análisis de datos en sus empleados, de quienes se espera que escalen rápidamente pequeñas pruebas a iniciativas para toda la empresa. Por ejemplo, una prueba puede consistir en determinar qué consigue que los clientes gasten más: una comida gratis o una noche de hotel gratis.

Michael Schrage, investigador en el Centro para los Negocios Digitales de la Escuela Sloan del MIT, ha debatido recientemente con Loveman sobre la política de su empresa para Technology Review.

TR: ¿Qué es lo más importante de la cultura de experimentación de Caesars?

Loveman: Tenemos que superar las corazonada e intuiciones con evidencias empíricas. Hemos establecido un proceso y una disciplina para la evaluación de nuestras intuiciones y mejorar nuestra comprensión de lo que nuestros clientes prefieren. Podemos empezar con una fuerte creencia o presentimiento, pero actuamos a través de la experimentación. Queremos pruebas. Hemos pasado de la introducción de la experimentación como técnica a una cultura de la experimentación como disciplina empresarial. Contratamos a personas predispuestas a ello por temperamento y por sus antecedentes. A nivel de organización, estamos comprometidos—y yo estoy comprometido—a asegurarnos de que tenemos la disciplina de tomar decisiones informadas por evidencias empíricas.

¿Cuál ha sido la mayor fuente de resistencia a este cambio?

La impaciencia y la aversión al riesgo. Pongamos por ejemplo que una de nuestras propiedades obtenía menores ingresos de lo que les gustaría, y creían saber por qué. En lugar de ejecutar un experimento para demostrarlo, no utilizan un grupo control y contaminan todo el proceso. Esta impaciencia y arrogancia rompe la disciplina que quiero que tengamos. Un experimento bien diseñado es la mejor manera de probar que la razón y el aprendizaje son lo que importa.

¿Qué tipo de experimentos diseña usted mismo o ayuda a llevar a la práctica?

En lo que estoy más interesado es en los experimentos relacionados con los precios. Tenemos una gran cantidad inventario perecedero—habitaciones de hotel y similares—y quiero asegurarme que estamos ofreciendo los precios más adecuados. Siempre estoy prestando especial atención a los precios que ponemos a los paquetes de ofertas para nuestros clientes fieles y nuevos clientes. Queremos minimizar la complejidad y la confusión, pero hay un montón de maneras en que podemos experimentar con los precios, y yo presto especial atención a estas cosas.

Una serie de experimentos que estamos desarrollando se centra en acercar a las personas a Atlantic City, puesto que actualmente disponen de otras opciones de juego más cerca de casa. Los clientes reciben una gran cantidad de incentivos por nuestra parte, pero queremos ser más eficientes y relevantes en su captación. ¿Cuánto más completas tienen que ser nuestras ofertas? ¿Deberíamos incluir ofertas de comida y entretenimiento? Estamos haciendo un montón de experimentos muy específicos y segmentados para ver qué combinaciones funcionan mejor con la gente de estas geografías.

¿Cuál es la razón que tantos ejecutivos prefieran confiar en su experiencia y análisis frente a los experimentos sencillos?

Hay una apreciación romántica por el instinto y, francamente, una ausencia de rigor para la aplicación de enfoques más científicos. Lo que observé en nuestra industria es que la institucionalización del instinto es fuente de muchos de sus problemas.

Cuando usted obtuvo su doctorado en economía del MIT en 1989, algunas subdisciplinas como la economía del comportamiento y la economía experimental tenían una reputación dudosa. Actualmente, después de un par de premios Nobel en el campo—éstas parecen ser las piedras angulares de la forma en que muchas empresas e industrias tratan de innovar.

Mi impresión es que cuando obtuve mi tesis doctoral, realmente estábamos manipulando las matemáticas para divertirnos, y que no estábamos produciendo gran cosa para ayudar a la gente real a tomar decisiones real. Eso fue insatisfactorio para mí y, francamente, frustrante. La idea de que podemos realizar experimentos sobre la base de los principios centrales de la economía y hacer que esto se reflejara en el mundo real fue muy emocionante. Por supuesto, con Freakonomics y Predictably Irrational estos temas están cada vez más popularizados y accesibles. Es un hecho muy alentador y ha aumentado mi entusiasmo por mi propia disciplina enormemente.

¿Qué le gustaría decirles a sus colegas académicos sobre los desafíos de la experimentación y la innovación en el mundo real?

Sinceramente, mi única sorpresa es que es más fácil de lo que hubiera pensado. Recuerdo que en la escuela lo difícil era encontrar conjuntos de datos lo suficientemente completos para trabajar. En nuestro mundo, donde prácticamente todo lo que hacemos es medido, lo que me ha sorprendido es lo fácil que es hacer esto. Estoy un poco sorprendido de que no lo haga más gente.