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Tecnología y Sociedad

Business Impact: Tú aprietas el botón, pero Kodak ya no hace el resto

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Kodak vio venir el cambio de la tecnología analógica a la digital. ¿Por qué, aún así, no consiguió triunfar?

  • por Christian Sandström | traducido por Lía Moya (Opinno)
  • 13 Diciembre, 2011

Cuando hace unos años fotografié el centro de revelado abandonado y saqueado de Eastman Kodak a las afueras de Estocolmo (Suecia), me di cuenta de que llevaba la causa misma de toda aquella destrucción entre las manos: la cámara digital.

Kodak tuvo una posición monopolística en la industria fotográfica durante la mayor parte del siglo XX. En su apogeo, la empresa tenía más de 140.000 trabajadores y su logotipo podía verse en todas las atracciones turísticas. En su sede original en Rochester, Nueva York (EE.UU.), se conocía a la empresa como “el gran padre amarillo”. Se consideraba que conseguir trabajo en Kodak era tener un trabajo para toda la vida. En 1997 el valor de la empresa en bolsa superaba los 30.000 millones de dólares (aproximadamente 22.600 millones de euros).

Hoy, Kodak está valorada tan solo en 265 millones de dólares (unos 200 millones de euros) y mientras corren rumores sobre su inminente quiebra, la historia que oímos es que no logró ver el cambio a la fotografía digital y que la incompetencia en la gestión aceleró su declive. Sin embargo, un análisis más cuidadoso revela otra cosa: Kodak no solo anticipó el cambio que se avecinaba con la fotografía digital, sino que en muchos sentidos fue pionera en este campo.

¿Cómo es posible que una empresa que ha visto venir un cambio tecnológico acabe al borde de la bancarrota? Para comprender lo que en un principio parece una paradoja, hay que pensar en el famoso lema de Kodak: “Usted apriete el botón, nosotros nos encargamos de todo lo demás”.

Kodak siempre vendió cámaras, pero su verdadero negocio era “encargarse de todo lo demás”. Es decir, proporcionar y revelar la película. Durante las décadas de dominio del mercado por parte de Kodak, la empresa construyó una vasta infraestructura especializada de maquinaria, equipos y técnicas de fabricación, i+D  y distribución de película y papel fotográfico. Con enormes economías de escala y capacidades difíciles de replicar, las barreras para entrar en la industria de las película fotográfica eran muy grandes. La firma competidora Fujifilm empezó a aumentar su presencia global en la década de 1950, pero tuvieron que pasar varias décadas más antes de que la empresa japonesa supusiera una amenaza grave para Kodak.

El proceso elaborado y costoso de llevar un negocio fotográfico requería un alto grado de integración vertical. Kodak poseía la mayor parte de la cadena de suministro. Evidentemente el control sobre la investigación básica, la materia prima y el acabado de las películas aumentaba las barreras de entrada en la industria. La empresa tenía costes bajos de producción y poca competencia, y en aquel momento a la gente no le quedaba más remedio que comprar película si querían sacar fotos. Kodak disfrutaba de unos márgenes de beneficio bruto muy elevados. Cada “momento Kodak” era "dinero en el banco".

Primera en su clase: Kodak creó un nuevo mercado de consumo para la fotografía gracias a la película fotográfica enrollada y las cámaras baratas como la Brownie, que costaba un dólar y se lanzó en 1900. Crédito: Kodak.

Kodak también hizo grandes inversiones en investigación y desarrollo. De hecho, la primera cámara eléctrica que usaba un dispositivo de carga acoplada (CCD en sus siglas en inglés) la inventó un ingeniero de Kodak llamad Steven Sasson en 1975, y en muchos sentidos Kodak lideró el primer desarrollo de la fotografía digital. La empresa creó el primer sensor de megapíxeles en 1986 y la cámara QuickTake lanzada por Apple en 1994 había sido desarrollada en gran medida por Kodak. Tenía el aspecto de unos prismáticos, almacenaba 32 fotos y podía conectarse a un ordenador personal.

Pero el limitado rendimiento y el alto coste de esas cámaras (la QuickTake costaba unos 800 dólares y una cámara digital de alta gama para fotoperiodismo rondaba los 15.000 dólares) significaba que el mercado para la fotografía digital era muy pequeño, casi insignificante para una empresa valorada en miles de millones como Kodak. A las empresas grandes suele costarles hacerse cargo de pequeños mercados con poco margen de beneficio, y sin embargo Kodak hizo este esfuerzo en la década de 1990.

Mientras tanto, el sólido negocio de las películas de Kodak se iba haciendo cada vez más vulnerable. Fujifilm no paraba de ganar cuota de mercado y a mediados de la década de 1990 se declaró una guerra abierta de precios entre Kodak y Fuji en Estados Unidos que terminó obligando a Kodak a bajar sus precios. Cuando George Fisher fue nombrado director general de la empresa en 1993, se enfrentaba al reto de arreglar el negocio fundamental de las películas y el revelado al mismo tiempo que preparaba a Kodak para el cambio a la fotografía digital.

Fisher y la mayoría de sus ejecutivos se dieron cuenta de que la imagen digital sustituiría a la película en un futuro cercano y que la empresa debía hacer importantes esfuerzos por transformarse. En un discurso a la Escuela de Negocios de Boston (EE.UU.) en 1997 afirmó: “No estamos en el negocio de las películas fotográficas ni en el de la electrónica, estamos en el negocio de las imágenes”. Buscando liderar el cambio tecnológico, Kodak no dejó de lanzar cámaras digitales cada vez mejores, se abrió camino en la impresión digital y empezó a despedir a miles de trabajadores.

Pero el panorama de la industria era completamente distinto en la era digital. Las barreras de entrada eran significativamente menores y el negocio se vio inundado de competidores con experiencia en la electrónica de consumo como Casio, Samsung y Hewlett-Packard, por no hablar de los fabricantes de cámaras japoneses como Canon, Nikon y Olympus. Gran parte de la capacidad de Kodak, relacionada con la química y la fabricación de película quedó obsoleta. La integración vertical que había sido una de las claves de Kodak perdió su valor. Las cámaras digitales se convirtieron en un negocio de venta de productos de consumo con pequeños márgenes. El problema al que se enfrentaba Kodak no era solo que los beneficios provenientes de las películas se habían acabado, sino que no había forma de reemplazar esos ingresos.

Una vez que las imágenes se convirtieron en algo digital, el modelo de negocio de Kodak de “encargarse de todo lo demás” se destruyó en la práctica. Encargarse de todo lo demás solía implicar un complejo y gran proceso que solo un par de empresas eran capaces de dominar en todo el mundo. Hoy en día se hace apretando un botón.

Christian Sandström es investigador doctor en el Instituto Ratio de Estocolmo (Suecia) y el Real Instituto de Tecnología KTH.

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