En diciembre de 2014, el Congreso de EE. UU. aprobó un proyecto de Ley de gastos de emergencia de 1.000 millones de dólares (920 millones de euros) que la administración utilizó para abordar algunas deficiencias cruciales. Muchos países del mundo no tenían capacidades de testeo para poder averiguar cuándo surge un patógeno nuevo o realmente letal. Con ese dinero, nos asociamos con más de 60 países para poder hacer pruebas de forma mucho más generalizada para detectar patógenos cuando aparecen por primera vez. Luego realizamos una evaluación por países de lo fuerte que era su sistema de respuesta a emergencias y de su salud pública y trabajamos con cada uno de ellos para fortalecer sus capacidades de preparación y respuesta.
nTambién creamos una red de centros de tratamiento contra el ébola: 35 hospitales en todo Estados Unidos, además de varios laboratorios designados por el Gobie o federal. Si alguien contrajera el ébola u otro patógeno altamente letal, nunca estaría a más de dos horas de distancia de un hospital especializado para tratarlo.
nOtra cosa realmente importante fue la creación, hacia el final de la administración de Obama, de un nuevo departamento en la Casa Blanca llamado Dirección de Seguridad Sanitaria Global.
nEsta nueva oficina dentro del Consejo de Seguridad Nacional de EE. UU. tenía dos funciones. La primera era coordinar la respuesta en caso de una futura crisis. El segundo propósito determinaba que sería responsable de llevar a cabo los cambios estructurales sustanciales en muchos departamentos y agencias. Se trataba de reformas que no hubieran ocurrido por sí solas, sin un seguimiento organizado de la Casa Blanca.
n¿Puede explicar con un poco más de detalles cuáles fueron esos cambios estructurales?
nEn el ámbito inte o, el pequeño número de casos de ébola que tuvimos en EE. UU. mostró grandes diferencias en la forma en la que las autoridades federales, estatales y locales respondían. Dado que EE. UU. tiene un sistema federal en el que la mayoría de las competencias de sanidad pública están realmente en los niveles locales, pero la mayoría de las capacidades están en el nivel federal, tuvimos que crear una coordinación más estrecha para poder responder en el futuro.
nEn el lado inte acional, descubrimos doctrinas completamente nuevas sobre cómo responder a un brote en el extranjero utilizando diferentes capacidades del Gobie o. Nunca antes se había utilizado al ejército para apoyar a los servicios de salud civil como ocurrió en África occidental.
n¿Cree que la existencia de una oficina como esa hubiera marcado una diferencia sustancial en la prevalencia del nuevo coronavirus en Estados Unidos en la actualidad?
nSí. La oficina se disolvió en mayo de 2018. Pero el ébola nos enseñó que existía una increíble penalización por la inacción, porque las epidemias crecen exponencialmente: por cada día de demora en la respuesta, la curva exponencial será más pronunciada y provocará que la situación pase rápidamente de lo que hubiera sido manejable a algo que no se puede manejar. Es ahí donde nos encontramos actualmente. Uno puede imaginar que la existencia de una oficina bien dotada de profesionales en enfermedades infecciosas emergentes podía haber ayudado al Gobie o de EE. UU. a ser más ágil en esos primeros días cruciales, cuando se podían haber puesto en funcionamiento más capacidades listas para ayuda os a frenar la curva.
n¿Qué cree que habría sucedido si la administración Obama no hubiera enviado a casi 3.000 militares a África occidental?
nCreo que la epidemia hubiera continuado de la misma manera que crecía en agosto de 2014, cuando su tamaño se duplicaba cada tres semanas. Aunque los tres países donde se concentró el brote no tenían altas tasas de viajes inte acionales, existían rutas terrestres a otros países africanos. Un escenario que preocupaba tremendamente era el de Nigeria, no solo por tener la megaciudad de Lagos, sino también por las condiciones inseguras en el norte de Nigeria con la insurgencia islámica que bien podía haber impedido que los servicios sanitarios inte acionales accedieran a aquellos que necesitaban atención, lo que hubiera provocado que el ébola se volviera endémico en África.
n¿Cree que la importancia que la administración actual de EE.UU. ha dado a la investigación científica ha limitado la efectividad de la respuesta del Gobie o de Estados Unidos?
nCreo que es inevitable hablar sobre el hecho de que el presupuesto de los CDC [Centros para el Control de Enfermedades de EE. UU.] se ha reducido significativamente y que los presupuestos de la administración han abogado continuamente por drásticos recortes en la investigación y el desarrollo. Los programas orientados a gestionar terapias y vacunas se han visto afectados en este proceso. Y en una emergencia como esta, habría que tener más de esos programas.
n¿Qué papel tuvo el sector privado en 2014 y qué puede hacer ahora?
nDurante el brote del ébola hubo enormes contribuciones tanto del sector privado como del filantrópico. Paul Allen dedicó 100 millones de dólares (92 millones de euros) para combatir el ébola, y su fundación desarrolló una forma de transportar de manera segura a las personas infectadas con el ébola en aviones para que pudieran ser evacuadas y recibir atención médica. Era algo que ni siquiera el ejército estadounidense tenía. Ahora está pasando lo mismo, cuando la Fundación Gates intensificó sus esfuerzos en Seattle (EE. UU.) y lanzó kits de pruebas antes de que el Gobie o pudiera hacerlo.
nEn Schmidt Futures, la iniciativa filantrópica para la que trabajo, pensamos mucho sobre el papel que podría desempeñar la tecnología. Uno de los esfuerzos que ya hemos financiado es el uso de las herramientas educativas online para que las personas aprendan a utilizar los respiradores. Resulta que tenemos muy pocos respiradores, pero aún menos personas capaces de usarlos.
nOtro ejemplo: hay una gran carrera tecnológica en los países occidentales para realizar un rastreo de contactos basado en la ubicación y habilitado para teléfonos inteligentes que protegería la privacidad. Hay varios enfoques diferentes para lograrlo. Podría ser una herramienta enormemente potente, especialmente hacia las últimas etapas de un brote, cuando se regresa de una situación de transmisión generalizada comunitaria a unos pocos portadores que siguen infectando a otros. Al igual que en el caso del ébola, el rastreo de contactos es la única forma, al final de un brote, para garantizar que se detenga. Esto les ofrece a los tecnólogos una importante ventana para experimentar con diferentes capacidades que podrían ser muy importantes si se pusieran en marcha dentro de dos a cuatro o seis meses a partir de ahora.
n¿Es optimista en relación a las lecciones que aprenderemos sobre lo que ocurre ahora que nos permitirá ser mucho más efectivos en la lucha contra las epidemias en el futuro?
nLo que estamos viviendo ahora será difícil de olvidar. Así que creo que habrá un enfoque intenso en cómo evitar un resultado como este en el futuro, pero eso no podrá sustituir el liderazgo para realizar los cambios tan importantes que hacen falta si queremos aumentar nuestra capacidad contra los brotes en todos los frentes.
nCreo que existe una enorme oportunidad para que el Congreso de EE. UU. lidere con inversiones que no solo nos ayudarán a responder ahora, sino a aumentar la capacidad de nuestros sistemas de respuesta en el futuro. Para ayudar a los hospitales de todo Estados Unidos a incrementar sus capacidades en caso de emergencia; inversiones en nuestras posibilidades para producir rápidamente pruebas de diagnóstico; inversiones en nuestra infraestructura de sanidad pública a nivel estatal y local; inversiones en todo el mundo, especialmente en los países que no están bien equipados para enfrentar el brote de nuevas enfermedades. Y ese trabajo puede empezar ya.
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