Guenter, quien acumula décadas de experiencia en el sector farmacéutico, lidera el grupo catalán desde 2017 en su viaje de consolidación como compañía global especializada en dermatología médica. En este camino, el responsable ha recurrido a la colaboración con el ecosistema innovador para impulsar la investigación, pero también para transformar la cultura interna de la corporación y convertirla en un entorno más ágil y emprendedor.
nCada año, MIT Technology Review publica un informe sobre las 10 tecnologías con mayor potencial para cambiar el mundo. Uno de los avances destacados de la lista de 2019 es la predicción de nacimientos prematuros, capaces de encontrar rasgos comunes en el ARN de los futuros bebés que indiquen una alta probabilidad de llegar al mundo antes de tiempo, lo que demuestra la tendencia a aplicar los datos en medicina para prevenir en lugar de curar. ¿Qué opina de esta tendencia? ¿Cómo se está adaptando a ella el sector en general y su empresa en particular?
nEn Almirall creemos que los datos van a tener una importancia primordial para poder permanecer a la vanguardia de la innovación. Hasta hace 15 o 20 años todo funcionaba a través del ensayo y error, y a veces, con suerte, acertabas. El modelo tradicional solía lanzar un producto para un grupo de pacientes que hubieran sufrido, por ejemplo, un infarto de miocardio.
nSe les administraba un tratamiento antitrombótico que, en teoría, reduciría su riesgo de padecer un nuevo episodio. Pero lo que sucedía era que algunos pacientes respondían bien al tratamiento mientras que otros no, y no podíamos determinar a qué grupo pertenecía cada uno hasta que sufrían un segundo infarto.
nEn este punto intervienen las nuevas tecnologías. ¿Qué impacto tiene el análisis de datos en las empresas farmacéuticas?
nAhora mismo, la principal preocupación de las empresas de atención sanitaria y de las farmacéuticas es que queremos ofrecer tratamientos personalizados para cada paciente, aunque no hayamos llegado a ese punto todavía. Y cuanto mejor usemos los datos, más capaces seremos de tener enfoques farmacéuticos específicos para cada paciente.
nPor supuesto que el análisis de datos también va a repercutir en la cadena de valor de las farmacéuticas, pero el gran foco está en la investigación, en cómo descubrir nuevas medicinas, tratamientos de precisión.
nn"La principal preocupación de las farmacéuticas es ofrecer tratamientos personalizados"
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En los últimos años, Almirall redirigió su estrategia para consolidarse como un grupo global enfocado en la salud de la piel. En un mundo dominado por los datos, ¿de qué manera se podría calcular el riesgo de cada paciente a padecer una afección cutánea o anticiparse a la reacción a un fármaco?
nVamos a tomar como ejemplo la dermatitis atópica, que es el eccema. Existe la creencia generalizada de que no es un problema grave pero el eccema severo es una enfermedad increíblemente debilitadora que impide llevar una vida normal. Ahora existen nuevos tratamientos moduladores del sistema inmunológico, y aunque son fantásticos, solo funcionan en el 50 % de los pacientes. En este contexto, el análisis predictivo de datos puede ayudar a determinar la efectividad de un medicamento.
n¿Por qué esto es importante? En primer lugar, porque evitas exponer al paciente a un potencial efecto secundario y, en segundo lugar, por los costes. Solo vas a administrar ese tratamiento a los pacientes que vayan a responder positivamente, y esto es un ejemplo de cómo el análisis de datos es increíblemente importante para optimizar el tratamiento médico en pacientes con enfermedades graves.
nAdemás de acortar los plazos de la investigación y optimizar costes, ¿qué impacto tiene el análisis de datos en el desarrollo clínico?
nDesde la primera vez que experimentas con un producto hasta que lo pones en el mercado podemos estar hablando, en función de la enfermedad, de entre cinco años y ocho años, y de miles de millones de euros. Así que, si podemos de alguna forma gastar menos tiempo y dinero en el desarrollo clínico, el precio del fármaco en el mercado será más asequible.
nEn medicina hacemos cosas serias, estamos hablando de mejorar la vida de los pacientes, de salvarles la vida. Así que no nos podemos equivocar, o al menos no tan a menudo. Uno de los principales problemas que tenemos con el análisis de big data es la falta de homogeneidad. No debemos subestimar el reto de limpiar esos datos.
n¿De qué manera sería posible reducir la brecha entre un ensayo clínico y un rastreo de datos de uso de los fármacos en el mundo real?
nUn ensayo clínico se elabora con un grupo específico de población, en determinados centros académicos y con médicos acostumbrados a hacerlos bajo los más altos estándares. Pero el producto se usa en la vida real, y en ella no se puede excluir a un paciente con diabetes o cualquier otra insuficiencia, que tiene 75 años de edad o toma otra medicación, y tampoco puedes evitar que el fármaco no se administre como está prescrito.
nn"Conocer cómo se usan los medicamentos en el mundo real es lo que realmente importa"
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Por lo tanto, los datos del mundo real son mucho más útiles que los ensayos clínicos. Estoy convencido de que conocer cómo se usan los medicamentos en el mundo real es lo que realmente importa. Creo que lo que nos dará la respuesta será recopilar ese big data, homogeneizar esos datos y encontrar una forma para que los algoritmos de inteligencia artificial puedan eliminar los sesgos.
nLas nuevas tecnologías han favorecido la entrada de otras compañías al sector. ¿Qué importancia tiene para su empresa la transferencia de conocimiento y el I+D colaborativo?
nEn primer lugar, tengo que reconocer mi respeto por los investigadores de la casa, creo que tenemos gente de la mayor calidad; pero por supuesto es algo iluso pensar que son las únicas que van a descubrir algo revolucionario. Cuantas más personas investiguen nuevos perfiles farmacológicos, nuevos mercados, nuevas moléculas, mejor. Y, por supuesto, la posibilidad de ampliar el alcance de los hallazgos fuera de casa se multiplica.
n¿Qué nos puede contar de AlmirallShare, la plataforma de innovación abierta de la compañía?
nEstamos abiertos a cualquier colaboración, ya sea con la academia o con jóvenes empresas de biotecnología. En definitiva, potenciales compañeros. Está funcionando realmente bien, ya hemos recibido muchas propuestas para hacer una buena selección en la segunda ola del programa.
nAdemás, tenemos equipos en la Costa Oeste de EE. UU. y en Asia que rastrean y evalúan todos los avances científicos relevantes que podrían tener aplicaciones en dermatología médica. Cuando encontramos algo que nos puede interesar, nos ponemos en contacto con la empresa propietaria de la idea y le proponemos un modelo de colaboración en fases muy tempranas o pasado el desarrollo clínico.
nEl futuro del trabajo avanza hacia un mercado laboral en el que los empleados digitales tienen cada vez más peso. ¿Cómo afecta esta tendencia en el sector farmacéutico?
nEn dermatología médica ya están pasando muchas cosas interesantes. Por ejemplo, conocemos una compañía holandesa que ha logrado prevenir 200.000 casos de melanoma gracias a un sistema de detección temprana que aprovecha la nitidez de las cámaras de los teléfonos inteligentes frente al ojo humano. Es un ejemplo de cómo se puede aplicar el análisis de big data combinado con un algoritmo adecuado para interpretar la información y determinar si hay indicios para concluir que puede haber un melanoma.
nPor supuesto, siempre hay que acudir al dermatólogo, la inteligencia humana siempre entra en juego, pero el proceso se optimiza si cuenta con una inteligencia artificial que puede informar con un 100 % de fiabilidad sobre si hay algo de qué preocuparse o no.
nLa transformación digital es otro esfuerzo clave en la estrategia de innovación de una empresa. ¿En qué punto se encuentra Almirall?
nCuando llegué a Almirall en septiembre de 2017, había mucho por hacer, y en 2018 empecé a reflexionar sobre cómo debería ser la digitalización de una empresa como Almirall. En cuanto al tamaño, somos una empresa farmacéutica mediana enfocada en dermatología, así que debíamos plantear una agenda realista. Primero, creamos una Junta Digital y nuestros asesores externos nos ayudaron a trazar nuestra hoja de ruta de transformación digital, talento a bordo, facilitadores, etcétera. En los primeros tres meses se perfeccionó el trabajo inicial y ahora tenemos una Agenda Digital que se pondrá en marcha desde la Oficina Digital, nacida el pasado mes de febrero.
nIncorporar nuevos equipos y líneas de trabajo requiere de un cambio en la cultura de la organización. ¿De qué manera se puede transmitir un mensaje a los equipos?
nLa colaboración con las start-ups con las que desarrollamos soluciones es muy positiva. Su forma de trabajar, pensar, experimentar y probar, esa cultura del emprendimiento, se acaba impregnando en las dinámicas de Almirall.
nQuiero que la cultura corporativa de Almirall cambie. Y creo que estamos en el buen camino para dejar de ser una farmacéutica típica relativamente conservadora para convertirnos en una compañía con un espíritu emprendedor donde los equipos funcionan de forma menos jerárquica y no hay estructuras. De este proceso, espero conseguir un beneficio cultural en continuo crecimiento.
nn"Un CEO debe demostrarle al equipo que la alta dirección está comprometida con la digitalización"
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¿Cuál es el papel del CEO a la hora de liderar la transformación en su organización? ¿Qué capacidades considera que debe tener un líder y qué consejo daría a otros directivos?
nUno no puede ser un especialista en todo. Un CEO que quiera llevar a cabo un proceso de digitalización como el que queremos hacer en Almirall, debe demostrar al equipo que la alta dirección está comprometida con la digitalización.
nEn una empresa del tamaño de Almirall, que no cuenta con los recursos de las grandes farmacéuticas, el desafío adicional es tratar de tomar las decisiones correctas lo antes posible. El mensaje clave es que hay que comprometer a la compañía en un acto de fe aunque aún no tengamos todas las respuestas. Si la industria farmacéutica quiere seguir siendo relevante, no hoy sino también dentro de 10 o 15 años, debe tomar decisiones para transformarla ahora. De lo contrario, será demasiado tarde.
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