González insiste en que no vale innovar por innovar y que antes hay que escuchar al cliente.
nTodos los años, MIT Technology Review publica una lista con las 10 tecnologías con mayor capacidad para cambiar el mundo. Una de las tecnologías de la lista de este año son los servicios de inteligencia artificial (IA) en la nube. Estas plataformas democratizan las herramientas de aprendizaje automático al ponerlas en la nube, lo que podría llevar la IA a todos los rincones del mundo ¿Qué piensa de esta tendencia? ¿Cómo se está preparando su sector para abordar esta innovación y en particular su empresa?
nLa IA es clave para Bosch y la quiere utilizar para tener productos y servicios inteligentes. Una de nuestras estrategias es que, para 2020, todos nuestros nuevos productos tengan conectividad IP y, así, por ejemplo, una simple taladradora incorpore servicios de localización o que pueda avisarte de que hay que cargar la batería o cambiar la broca. En definitiva, lo que queremos es hacer más fácil y más segura la vida de nuestros clientes.
nUn ejemplo claro es el coche autónomo. Obviamente necesita IA. Cuando te preguntas qué va a conseguir la conducción autónoma, la respuesta es llevar casi a cero el número de accidentes. Un coche inteligente, conectado, que respeta los periodos de descanso y que no puede beber alcohol, nos hace la vida más segura.
n¿Visionáis un futuro en el que en lugar de vender taladros cobréis por los agujeros realizados gracias a la conectividad?
nPor supuesto. Hay que centrarse en la IA y en las personas, y ver cómo cambian los modelos de negocio. Por ejemplo, en el área de la movilidad, que supone más del 50 % del negocio de Bosch, las generaciones más tradicionales quieren tener un coche, aunque los vehículos en la ciudad están parados y desperdiciados el 92 % del tiempo. Hay que preguntarse: ¿Yo quiero un coche o quiero el servicio de la movilidad? Esa movilidad significa que puedo tener uno en propiedad, viajar en un coche compartido o en una moto compartida. Hace unas semanas, Bosch lanzó en Madrid un servicio de moto eléctrica compartida que se llama Coup. Se trata de vender cualquier producto como servicio.
nOtro ejemplo son los sistemas de calefacción. En África, una capa importante de la población no puede comprar un calentador, pero necesita el agua caliente. Así que estamos empezando a vender la ducha como un servicio. El usuario paga por las veces que se ducha.
n¿Vamos a seguir siendo dueños de lavadoras y calentadores? Algunas compañías de suministros ya te venden el gas, luego el mantenimiento y en una cuota mensual te incluyen la caldera. Este cambio de la posesión por el alquiler es el que vemos también en el mercado de la vivienda. Nosotros queremos ser un proveedor de soluciones para el cliente, porque para lavar tu ropa vas a necesitar un dispositivo físico, pero otra cosa es que la lavadora te indique lo que va a tardar o cuánto detergente usar.
n¿Qué papel tienen los datos cuando se deja de vender un producto para vender un servicio?
nAlguien ha dicho que los datos son el petróleo del futuro. ¿Qué puedes hacer con esto? Por ejemplo, mantenimiento predictivo. Si yo tengo cinco máquinas iguales y a una le ha ocurrido algo, le puede ocurrir también a las demás. En nuestros talleres, en la red Bosch Car Service, si tengo una base de datos de cuáles son los problemas más frecuentes de cada modelo de coche, voy a saber que este vehículo puede tener una incidencia mayor y la puedo arreglar antes, disponiendo con antelación de las piezas de sustitución. Y lo que es más importante, ¿cómo podemos usar los datos de salud para ayudar a las personas? Muchos de nosotros llevamos un reloj que nos controla las pulsaciones, si puedo monitorizar algunos parámetros, puedo obtener un valor añadido sabiendo qué hacer con ellos.
n¿Cómo se beneficia el cliente de que Bosch tenga esos datos?
nLa revolución en el mundo de los datos influye en todas las fases del ciclo de vida del producto. Cuanto más aprovechemos los datos, mayores son los beneficios.
nPongo otra vez el ejemplo del coche. Si acudo con mi coche a un taller y no sé qué le pasa, el taller puede consultar los fallos más comunes para preparar las piezas. ¿Cuántas veces hemos llegado al taller para que nos digan que tenemos que esperar por la pieza? En el caso de una lavadora, se puede medir la suciedad de la ropa para saber cuánto detergente hay que echar o que la propia lavadora lo dosifique. Nuestros frigoríficos ya tienen conectividad, si conozco cuál es mi consumo semanal de leche, pues ya sé que tengo que pedir tanto. Las aplicaciones son ilimitadas.
nUn ejemplo que me encantó para las cocinas: cacerolas conectadas por Bluetooth que detectan que el agua está hirviendo porque ha alcanzado los 100 °C y que le diga a la placa: "Ya te puedes apagar".
n¿Cómo se integran estos servicios con otras industrias?
nEn función del negocio, serán partners nuestros o serán consumidores finales. Un ejemplo muy disruptivo es el caso de las aseguradoras. ¿Qué va a pasar el día que ojalá no haya accidentes? ¿Cómo funcionan ahora mismo las primas de los seguros de automóvil? Por sexo y edad, la prima se diferencia a partir de parámetros estadísticos subjetivos que se aplican a una población. Sabemos que hay chavales de 20 años que conducen con mucho cuidado y otros mayores que van como locos. Si puedo analizar el estilo de conducción: cuántos acelerones doy, cómo muevo el volante o si respeto los límites de velocidad, la aseguradora puede discriminar la prima mucho mejor.
nPero de esa forma podría haber clientes a quien nadie quiere proteger. ¿Cuál es la visión de Bosch sobre estos valores?
nNosotros creemos que los negocios que hacemos tienen que generar confianza. Un ejemplo, es que Bosch no está en tecnología militar. Aunque un tanque tiene piezas que también se equipan en un camión. Alguien me preguntaba que cuál era el mayor riesgo en IA. El mayor reto es decidir si queremos que los algoritmos tengan conciencia. ¿Qué diferencia al ser humano de un robot? Como todo en la vida, hay partes positivas y negativas.
nEn Bosch, vemos dónde queremos estar y dónde no, y la sociedad tiene que decidir. Un caso claro es el de la conducción autónoma. ¿Qué hago? ¿Pongo en riesgo la vida del conductor o salvo a tres niños que hay en un paso de cebra? Es un tema que va mucho más allá de la propia tecnología. Pero probablemente la tecnología llegará antes que de que hayamos resuelto las cuestiones éticas.
nUno de los riesgos de los coches conectados es que hay distintos actores implicados, proveedores exte os que pueden ser foco de hackeos. ¿Qué hace Bosch para evitarlo?
nLa decisión que ha tomado Bosch ha sido crear su propia nube para que los clientes que quieran puedan acceder a los estándares de seguridad de Bosch. Además, tenemos la filial ESCRYPT en la que trabajan expertos en ciberseguridad para proteger nuestros productos. Por ejemplo, si un hacker consigue acceder al sistema de un coche autónomo, el programa debe ser capaz de reconocer e ignorar cualquier orden 'contraria a la lógica', como, por ejemplo, que se acelere a fondo en una curva.
n¿Qué capacidades deben tener los directivos para afrontar la innovación?
nNosotros creemos que una precondición fundamental es un cambio cultural. Hay que crear formas de colaboración más amenas, aumentar el feedback, acabar con barreras físicas. Tenemos que hacer la empresa más horizontal y los directivos tenemos que aportar un valor añadido, tenemos que pasar a ser el coach. Uno de los retos es la inseguridad que entra a mucha gente sobre cómo va a ser su trabajo de aquí a 'X' años. ¿Cuántos empleos va a destruir la industria 4.0? Pues seguramente no tantos como los que va a crear.
nAntes de entrar en metodologías ágiles, lo que las empresas como Bosch han hecho tradicionalmente ha sido desarrollar un producto que tecnológicamente era el no va más, sin preguntar a los clientes qué querían. Yo empecé en una fábrica de filtros donde se decía: "El cliente más exigente pide que esto aguante cinco bares, pero nosotros le damos ocho bares". Primero, estábamos asumiendo que nuestros clientes no sabían bien lo que querían y segundo, ¿nos iban a pagar por ese extra que les ofrecíamos?
n¿Y cuál debe ser el papel del CEO en la transformación digital?
nInspirar y dar ejemplo. En el caso de digitalizar la compañía, empieza por digitalizarte tú, estar activo en redes sociales, los retos son muy grandes. Tienes que quitar incertidumbres, miedos, decidir cambiar de verdad. Tienes que disrumpirte a ti mismo antes de que te rompan otros. Crear equipos de disrupción para ver tecnologías en las que podemos ser el número uno, ayudar a la gente que se quite de la cabeza lo de " es que esto lo hemos hecho siempre así".
n¿Qué miedos tiene el CEO al ver que se van a tomar decisiones que pueden destruir un negocio?
nSi solo puedes centrarte en tres puntos: hay que ser auténtico, hay que ser valiente, que no negligente, para tomar decisiones que otros no han tomado o tomarlas de forma más rápida. El tercero es crear un ento o de trabajo donde la gente se encuentre bien. El trabajo es donde pasamos gran parte de nuestra vida. Si en este ambiente no eres feliz, como persona no lo vas a ser, ni vas a ser tan productivo.
n